La organización ambidiestra no es un concepto casual o fortuito. Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman exponen, en su célebre artículo sobre la ambidiestralidad en las organizaciones, un trabajo de investigación efectuado con otros colegas en el que apuntan a responder un dilema bastante disputado en el terreno académico de gestión: ¿cómo las empresas establecidas pueden realizar innovaciones radicales, sin dejar de efectuar innovaciones incrementales en sus negocios tradicionales? Los resultados de esa investigación demuestran que tanto el diseño organizacional como las prácticas de gestión empleadas tienen un impacto significativo en el desempeño de las iniciativas de innovación radical y de los negocios habituales de las empresas.
Por: Matías A. Wersocky. 4 de febrero de 2023.
Charles O’Reilly III, profesor estadounidense de la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad de Stanford, y Michael Tushman, profesor estadounidense de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, establecen, en su artículo clásico, La organización ambidiestra, qué es lo que se entiende por una organización ambidiestra y cuáles son sus alcances. Además, exponen cuáles son las propuestas conceptuales presentes en la literatura académica que abordan la disyuntiva que se proponen resolver. Asimismo, encaran un trabajo de investigación junto con otros colegas para testear esas (y otras) teorías del pensamiento de gestión y, finalmente, comparten las conclusiones a las que arriban.
O’Reilly III y Tushman sostienen que las organizaciones ambidiestras son aquellas compañías que son efectivas tanto en explotar el presente como en explorar el futuro. Eso significa que, simultáneamente, miran hacia adelante, con lo cual, buscan destacarse en el desarrollo de innovaciones radicales/disruptivas, pero también miran hacia atrás (o hacia sí), puesto que nunca descuidan ni abandonan la continuidad de las innovaciones incrementales. ¿Cómo logran este delicado balance? Básicamente, por medio de tres movimientos: i) fragmentación operativa: separan sus nuevas unidades de exploración de las unidades tradicionales de explotación, así, permiten la coexistencia de procesos, estructuras, tecnologías y culturas distintas; ii) integración ejecutiva: conectan las distintas unidades (nuevas y tradicionales) con el nivel ejecutivo superior, que consiste en un equipo directivo altamente cohesionado; iii) liderazgo ambidiestro: establecen visiones, valores, políticas, recompensas, incentivos, etc. compartidas y con sentido para las diferentes unidades de la empresa.
En el código genético de las organizaciones ambidiestras, según O’Reilly III y Tushman, se encuentra la exploración y la explotación. Ahora bien, estas organizaciones abarcan dos tipos de negocio, profundamente distintos, sobre los que recae su campo de acción principal: los negocios a explotar y los negocios a explorar. Los negocios a explotar suponen la utilización de las capacidades y los recursos existentes con fines rentables, mientras que los negocios a explorar comprenden la detección de nuevas oportunidades de crecimiento. O’Reilly III y Tushman explicitan los contrastes entre los dos tipos de negocio, a partir de un conjunto diverso de dimensiones que delimitan los alcances de la organización ambidiestra, según lo que se expone en el siguiente esquema.
No es algo menor que la organización ambidiestra sea la respuesta que encuentran O’Reilly III y Tushman para resolver un dilema presente en el campo académico sobre el pensamiento de gestión: ¿de qué manera las empresas establecidas pueden desarrollar innovaciones disruptivas sin desproteger o erosionar a sus negocios convencionales? Los autores indican que los académicos ensayaron distintas propuestas conceptuales alrededor de ese puzzle a lo largo del tiempo. En líneas generales, enuncian cuatro grandes respuestas, desde la más conservadora hasta la más vanguardista. La primera establece que no hay solución para esa disyuntiva, porque la realidad es que las empresas asentadas carecen de la flexibilidad necesaria para explorar nuevos territorios. La segunda estipula que las grandes empresas financien algunas iniciativas exploratorias, pero sin comprometerse demasiado con ellas. La tercera sugiere que la clave para la generación de innovaciones radicales está en la constitución de equipos interfuncionales. La cuarta sostiene que una empresa tradicional debería alternar entre diferentes modelos organizacionales, esto es, debería pendular. Por lo tanto, debería enfocarse en la explotación durante un plazo determinado, después volcarse a la exploración durante un período específico, volver y dedicarse a la explotación durante un lapso particular, y así.
O’Reilly III y Tushman se encargan de someter a prueba esas (y otras) teorías. Para ello, se preguntan lo siguiente: cuando las empresas intentan innovar más allá de los productos/servicios que ofrecen en sus mercados actuales, ¿qué resultados obtienen?, ¿son exitosas en el desarrollo de innovaciones radicales?, ¿de qué manera esas innovaciones afectan a sus negocios vigentes?, ¿qué estructuras organizacionales utilizan?, ¿qué funciona y qué no? Pero antes de responder a estos interrogantes, los autores se apoyan en una matriz de dos dimensiones, tipos de innovación y tipos de clientes, que designan como ‘mapa de innovación’.
Las empresas, si desean subsistir y crecer, deben desarrollar continuamente diferentes tipos de innovación dirigidas a distintos tipos de clientes. En otras palabras, las compañías deben efectuar innovaciones incrementales para ser más eficientes y entregar mejores propuestas de valor; deben realizar innovaciones arquitecturales para modificar sustancialmente algún componente de sus negocios; y deben efectuar innovaciones radicales/disruptivas para alterar profundamente las bases competitivas de su sector industrial. Esos tipos de innovación pueden estar dirigidos a clientes actuales de la empresa o a clientes nuevos (que estén por fuera de la cartera vigente de clientes de la compañía o que correspondan a un mercado completamente nuevo cuyos límites aún no estén del todo definidos).
O’Reilly III y Tushman, junto con otros colegas, estudiaron 35 iniciativas de innovación radical realizadas por 15 unidades de negocio en 9 sectores distintos. Ellos analizaron, en primer lugar, cómo se estructuraron esos proyectos de innovación y, en segundo lugar, cuáles fueron los resultados que se consiguieron y el impacto ocasionado en el desempeño de los negocios tradicionales. Respecto al primer punto, las empresas estructuraron sus proyectos de innovación de cuatro maneras básicas (se aclara entre paréntesis la cantidad de proyectos según cada caso): i) Diseños funcionales existentes (7); ii) Equipos interfuncionales (9); iii) Equipos sin apoyo (4); iv) Organización ambidiestra (15). En el esquema siguiente se pueden apreciar las características esenciales de cada modelo organizacional.
En cuanto al segundo punto, por un lado, se comprobó que, con algunas excepciones, más de un 90% de los proyectos de innovación que se estructuraron bajo el modelo de la organización ambidiestra, lograron sus metas. Es más, la organización ambidiestra se mostró superior en aquellos casos en los que la empresa organizó primariamente su innovación conforme a las otras estructuras, pero, con posterioridad, transicionó hacia un diseño estructural ambidiestro. Por otro lado, en casi todas las iniciativas en las que se acudió a una estructura ambidiestra, el desempeño competitivo del producto existente mejoró (o se mantuvo estable).
En resumidas cuentas, ¿por qué las organizaciones ambidiestras superaron a los otros modelos organizacionales? O’Reilly III y Tushman explican que la organización ambidiestra impulsa la sinergia cruzada, pero impide la intromisión cruzada. Eso tiene tres implicancias: i) las nuevas unidades pueden acceder a recursos importantes de las unidades tradicionales, sin ser aplastadas por las prácticas imperantes; ii) las unidades establecidas están protegidas contra los riesgos de los nuevos negocios, con lo cual, pueden dedicar su atención y energía a sus operaciones, productos, servicios, clientes, etc.; iii) la coordinación estrecha en el nivel ejecutivo asegura los puntos i) y ii).
Para concluir, si tuvieras que evaluar a la empresa en la que trabajas actualmente a través del mapa de innovación propuesto por O’Reilly III y Tushman, ¿cuáles son las áreas cubiertas y las áreas de vacancia que identificás, según los tipos de innovación que (no) desarrolla tu compañía y los tipos de clientes a los que ella (no) apunta?, ¿cuáles consideras que serían, de ser aplicable, las ventajas y las desventajas competitivas de cubrir las áreas de vacancia?, ¿qué posibles impactos se podrían producir en las áreas cubiertas, si la firma decidiera avanzar hacia la cobertura de su/s vacancia/s?, ¿por qué?
Fuente: Tushman, M., & O’Reilly, C. (2004). La organización ambidiestra, Boston, EE. UU. Harvard Business Review.
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