Las condiciones de la ‘buena’ forma (CBF) y las reglas de oro para los objetivos – Muradep, O’Connor & Lages

Los objetivos son sueños con piernas, según O’Connor & Lages, porque nos invitan a que nos pongamos en marcha. Sin embargo, no todas las personas se mueven por la misma razón. Ciertas personas se moverán alentados por la búsqueda de la satisfacción, la felicidad o el placer, mientras que otros se moverán impulsados por la evitación del sufrimiento, el malestar o el dolor. Es decir, algunos “se dirigen hacia” un estado deseado y otros “se alejan de” un estado presente. Ahora bien, que alcancemos los objetivos que nos proponemos, no solo está sujeto a nuestras acciones concretas, sino que también depende de su formulación. Cuando los objetivos están expresados de forma ‘correcta’, tenemos el camino bastante allanado para su consecución efectiva. En ese sentido, Lidia Muradep nos ofrece un conjunto de condiciones para alcanzar la ‘buena’ forma de los objetivos, mientras que Joseph O’Connor y Andrea Lages nos proporcionan una serie de reglas de oro para establecer objetivos y, así, orientar el rumbo de nuestras vidas.

Por: Matías A. Wersocky. 25 de febrero de 2023.

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Joseph O’Connor es uno de los formadores de PNL y Coaching más reconocido en todo el mundo, cofundador de la Comunidad Internacional de Coaching (ICC) y cofundador de Lambent do Brasil, compañía líder de consultoría y entrenamiento en coaching y habilidades empresariales a nivel mundial. Andrea Lages es coach ejecutiva, escritora y consultora, cofundadora de la Comunidad Internacional de Coaching (ICC), CEO y cofundadora de Lambent do Brasil. O’Connor & Lages explican en su libro Coaching con PNL, entre otros temas, que la exploración del presente y el diseño del futuro son cruciales para el inicio del viaje desde donde estamos hacia donde queremos llegar. En tal sentido, los autores nos proporcionan un conjunto de reglas para definir nuestros objetivos (o para ayudar a otros con los suyos).

Lidia Muradep es Máster en Programación Neurolingüística, Coach Ontológico Empresarial, Técnica en Liderazgo y Diseño Ontológico y directora y fundadora de la Escuela Argentina de PNL y Coaching. Lidia explica en su libro Coaching para la transformación personal, entre otras cuestiones, que cuanto más claros tengamos los objetivos, mayores son las posibilidades de las que disponemos para alcanzarlos. Por esa razón, propone ciertas condiciones de la ‘buena’ forma (CBF) para los objetivos, que se pueden homologar a los gajos de una mandarina. Cada gajo propone un filtro concreto a tener en cuenta en la declaración del objetivo. Por consiguiente, puede suceder que, a medida que pasamos un objetivo por los distintos gajos de la mandarina, ese objetivo adopte otra forma distinta a la original.

Dicho lo anterior, en lo que sigue se describirán las distintas condiciones (o ‘gajos’) para la formulación ‘correcta’ de los objetivos sugeridas por Lidia Muradep, y se complementarán con las reglas de oro propuestas por Joseph O’Connor y Andrea Lages. Se presupone que cuando un objetivo está ‘correctamente’ definido, se vuelve atractivo, estimulante, impelente, así, lo que la persona se propone alcanzar en el futuro empieza a condicionar las decisiones y las acciones de su presente.

Gajo # 1: Que el objetivo se exprese en forma positiva y que la persona conozca el para qué del objetivo

Muradep señala que un objetivo se tiene que expresar en términos de lo que sí queremos alcanzar o lograr, y no en términos de lo que no deseamos obtener o conseguir. Cuando los objetivos los expresamos de forma afirmativa, nuestros pensamientos, energía y esfuerzos los concentramos mayormente en el estado deseado, en lo que queremos conseguir, alcanzar, lograr, con lo cual, muy probablemente nos mantengamos motivados en el camino hacia su concreción.

Si planteamos un objetivo en negativo, por ejemplo, “quiero dejar de fumar”, “quiero perder kilos”, “me quiero separar”, lo que hacemos es fijar imágenes, sonidos y sentimientos en nuestro cerebro de lo que no anhelamos, de lo que no nos gusta o de lo que no queremos más, según Muradep. Por lo que el cerebro no sabe hacia donde nos dirigimos, sino que conoce lo que pretendemos evitar o sortear. Es como subirse a un taxi y pedirle al conductor que se aleje de la zona en la que se encuentra (porque es peligrosa, está oscura o lo que fuese), pero ¿cómo sabe el taxista hacia dónde me tiene que llevar concretamente? O’Connor & Lages plantean al respecto que definir un objetivo en negativo es como ir de compras al supermercado con una lista de lo que no quiero comprar. ¿Cómo voy a saber qué es lo que, en definitiva, sí me quiero llevar del supermercado? Expresar un objetivo fija nuestra atención y focaliza nuestra energía, con lo cual, si son las amenazas, los riesgos o los problemas los que provocan que la persona se ponga en acción, su dirección de movimiento no es ir hacia un objetivo, sino alejarse de una circunstancia, relación o persona. Se pierde (o se desdibuja), entonces, el foco en el estado deseado que se quiere alcanzar a futuro.

Ahora bien, cuando aparece un objetivo en negativo, lo que podemos hacer es reformularlo. Por ejemplo, si quiero adelgazar, en lugar de plantear “quiero perder kilos”, puedo plantear “quiero llegar a pesar 70 kilos” (si peso 80 kilos). Otro ejemplo, si quiero renunciar a la empresa en la que me desempeño, porque no me reconocen el trabajo que realizo, entonces, en lugar de expresar “quiero dejar de trabajar para mi empresa”, puedo formular que “quiero trabajar en una empresa que aprecie mi aporte profesional”. Conviene dejar en claro que este switch en la formulación de los objetivos no siempre es sencillo para las personas. Lo que sí desea, anhela o quiere una persona, que se suele manejar en términos del “alejarse de”, puede quedar, al principio, en un estado de imprecisión, vaguedad o ambigüedad. Por lo tanto, se requiere un trabajo personal, a veces, laborioso y detenido, para que la persona pueda definir y enfocarse en su estado deseado.

Otro punto importante es que ciertas personas declaran sus objetivos con nominalizaciones. Por ejemplo, “quiero cambiar mi comunicación”, “quiero alcanzar el amor de mi vida”, “quiero tener una mejor relación con mis hijos”, “quiero desarrollar otros negocios”, “aspiro a otro tipo de trabajo”, etc. Andy Smith en su libro Practical NLP que palabras, tales como “comunicación”, “amor”, “relación”, “negocios”, “trabajo”, etc. se convierten en sustantivos, es decir, los congelamos en conceptos “abstractos” para que podamos hablar de ellos, como si tratara de objetos estáticos, fijos, cuando, en realidad, son procesos. Por esa razón, en la nominalización se arrastra una pérdida de información, con lo cual, es esencial preguntar cuáles son los significados específicos de las nominalizaciones usadas por las personas, cuando formulan sus objetivos. Porque las nominalizaciones pueden tener significaciones concretas para personas distintas.

La gran pregunta con la que concluye esta condición (o ‘gajo’) es el para qué del objetivo, es decir, el objetivo del objetivo. Cuando la persona empieza a entender el para qué se plantea lo que se propone, puede comenzar a identificar la motivación más profunda que subyace en aquello que se formula. Steve Andreas y Connirae Andreas señalan en su libro Corazón de la mente que cuando la persona entiende qué cosa quiere conseguir con el objetivo, puede darse cuenta de objetivos más básicos y avanzar así de forma más directa. De hecho, antes de llegar a un objetivo más básico, a veces, conviene preguntar varias veces: “¿qué es lo que esto me proporcionará realmente?”. Por ejemplo, obtener un cierto empleo podría ser un modo de tener éxito. Si se avanza un poco, tener éxito podría ser, a su vez, un modo de obtener respeto de los demás. Si se sigue avanzando más, conseguir el respeto de los demás podría ser sentirse bien como persona. Por lo tanto, ¿cuál es el objetivo que, en verdad, se quiere alcanzar? Los objetivos más básicos, en muchos casos, nos ofrecen mayores niveles de flexibilidad en su consecución. Lo fundamental en este punto es darse el tiempo suficiente para arribar a lo que realmente es valioso para la persona.

Gajo # 2: Que el objetivo sea demostrable en forma sensorial

Muradep destaca la importancia de contar con un registro sensorial interno y externo de lo que significa haber cumplido el objetivo. En cuanto al registro sensorial interno, es esencial que la persona pueda saber de antemano cómo se va a ver (sentido visual), qué se va a decir (sentido auditivo) y qué va a sentir (sentido kinestésico), cuando alcance el objetivo. Esta información sensorial resulta clave, además, para evaluar el grado de progreso respecto a la consecución del objetivo. O, en otras palabras, si no dispone de indicadores empíricos, ¿cómo puede saber la persona si está cerca o lejos de cumplir el objetivo? ¿o, en todo caso, cómo se percatará de que (no) lo está obteniendo? En lo que respecta al registro sensorial externo, es decisivo que la persona pueda identificar con antelación cómo lo van a ver, escuchar y sentir otras personas (por ejemplo, familiares, amigos, colegas, etc.), cuando alcance el objetivo.

Es fundamental, entonces, la creación de la representación (visual, auditiva y kinestésica) del cambio al que aspira la persona, según Muradep. Lo que el cerebro no conoce, no lo sabe cómo representar, mucho menos, como apuntar a conseguirlo. Por lo tanto, conviene agregarle imágenes, sonidos y sentimientos al objetivo que nos propongamos para que el cerebro pueda contar con una representación mucho más precisa y clara del estado deseado a futuro. Es más, cuando efectuamos este ejercicio lo que posibilitamos es que los dos hemisferios cerebrales trabajen juntos. Así, ambos segmentos del cerebro tienen participación autoral en el diseño y el logro del objetivo. Asimismo, cuando se cuenta con una representación específica del objetivo, se esfuman (o se reducen) las inseguridades, las indecisiones, los miedos y las amenazas a lo desconocido, con lo cual, se abordan anticipadamente posibles obstáculos que atenten contra la consecución efectiva del objetivo.

Gajo # 3: Que el objetivo dependa de la persona y que ella organice sus recursos

Muradep recalca lo significativo que resulta que el objetivo esté formulado de forma tal que la persona lo pueda lograr por sí mismo, es decir, independientemente de lo que hagan o dejen de hacer los demás. Cuando se plantea un objetivo que no cae bajo el alcance de control de la persona, su consecución puede ser dificultosa o, directamente, imposible. Por ejemplo, si la persona se propone ser bien tratada por su jefe/a, ocurre que ese objetivo no depende completamente de ella. Hay una parte que sí depende de la persona, pero otra cae bajo el dominio de su jefe/a (y probablemente de otro/s factor/es que desconocemos). Por lo tanto, en este caso, conviene replantear el objetivo y acotarlo a la parte que sí está bajo la responsabilidad de la persona. En ese sentido, se le puede preguntar lo siguiente: “¿qué entiende usted, en concreto, por ‘ser bien tratada’?” “¿qué realizará de diferente, que no haya hecho hasta ahora, para que cambie la relación con su jefe/a?” “¿alguna vez fue bien tratada por su jefe/a?” “¿en dónde y cuándo ocurrió?” “¿qué hizo usted de diferente para que alcanzara ese resultado?”

Otro ejemplo. Si la persona se propone que “la economía del país mejore”, ocurre que ese objetivo es casi imposible de alcanzar de forma individual, puesto que depende esencialmente de un proyecto colectivo, mucho más amplio, que trasciende a la persona. En consecuencia, en este otro caso, corresponde reformular el objetivo y circunscribirlo a lo que sí le compete a la persona, en calidad de ciudadano/a, para realizar un aporte personal según su aspiración inicial. En ese sentido, se puede preguntar lo siguiente: “¿qué entiende usted, en concreto, por que ‘la economía del país mejore’?” “¿qué contribución se encuentra bajo su alcance personal para que la economía del país mejore?” “¿en qué contextos y períodos la economía del país ha mejorado?” “¿de qué manera usted contribuyó en aquellas circunstancias para que la situación se pudiera encauzar en esa dirección?”

Otro aspecto importante en este gajo es respecto a los recursos que se necesiten para iniciar y sostener el viaje desde el estado presente al estado deseado. Es esencial considerar, por un lado, los recursos necesarios, de los que sí dispone la persona en la actualidad, para alcanzar el objetivo y, por otro lado, los recursos necesarios, pero de los que no dispone la persona en la actualidad y que, sin embargo, se precisan conseguir, para arribar al objetivo. O’Connor y Lages precisan al respecto que los recursos pueden asumir las siguientes formas:

• Objetos: indumentaria, alimentos, libros, equipos, tecnología, dispositivos, herramientas, utensilios, etc.

• Personas: familiares, pareja, amigos/as, colegas del trabajo, compañeros/as, conocidos/as u otros contactos.

• Tiempo: ¿dispones del tiempo requerido para tu objetivo? De no ser así, ¿cómo lo vas a obtener? Si hay retrasos o demoras, ¿cómo los manejarás?

• Modelos: ¿conoces a alguien que haya alcanzado el objetivo?, ¿qué puedes aprender de esa persona, grupo u organización?, ¿ha dejado testimonio acerca de cómo alcanzó el objetivo (libro, blog, podcast, charla, etc.)?

• Cualidades: ¿qué habilidades o capacidades tienes (o necesitas desarrollar) para conseguir el objetivo? Muradep aclara que las cualidades del pasado son recursos en el presente que se pueden usar para alcanzar objetivos a futuro. Por ejemplo, si se necesita confianza para afrontar una situación laboral, se puede buscar en el pasado, pero en un contexto distinto (personal, familiar, académico, etc.). El cerebro sabe cómo aplicar los recursos del pasado. Se puede aprovechar, entonces, esa competencia cerebral a los fines del objetivo propuesto.

Gajo # 4: Que el objetivo se ajuste al contexto particular de la persona

Muradep aclara que para saber si un objetivo está ubicado apropiadamente en el contexto particular de la persona, conviene evaluar lo siguiente:

• Alcance sistémico: ¿En qué contextos, dominios o campos (personal, familiar, laboral, académico, etc.) quiere el objetivo?, ¿en qué contextos, dominios o campos no quiere el objetivo? Por ejemplo, la persona puede querer ser más exigente o disciplinado en el ámbito laboral, pero no en el círculo familiar. Otro ejemplo. La persona puede querer ser más afectiva y demostrativa en el entorno familiar, pero no en el contexto laboral ni académico.

• Alcance temporal: ¿Para cuándo la persona se propone alcanzar el objetivo? Por ejemplo, no es equivalente bajar 10 kilos en el plazo de un mes que en un período de tres meses. Lo mismo puede suceder con pretender alcanzar una promoción laboral a un cargo jerárquico en el corto plazo o en el mediano (o largo) plazo.

• Alcance social: ¿Con quién/es quiere la persona obtener el objetivo?, ¿con quién/es no quiere la persona conseguir el objetivo? La persona lo puede querer alcanzar de forma individual o de modo colectivo (por ejemplo, con su círculo familiar, con su equipo de trabajo, con su grupo de amistades, etc.).

Gajo # 5: Que el objetivo preserve las ecologías interna y externa

Muradep explica que el objetivo deberá resguardar el doble carácter ecológico de la persona, es decir, que, por un lado, mantenga el equilibrio entre lo que piensa, dice y hace (pensamiento-discurso-acción) (ecología interna) y, por otro lado, conserve el balance entre los sistemas (ámbitos, dominios o campos) en los que participa (ecología externa).

Respecto a la ecología interna, puede suceder que el objetivo que la persona se propone entre en conflicto con su marco de valores o sus representaciones internas. Por ejemplo, si un vendedor se desea destacar en el plantel de vendedores de la empresa y el ocultamiento de información a los clientes es una práctica habitual que utilizan ciertos ‘buenos’ vendedores para incrementar su proporción de ventas, entonces, esa maniobra puede entrar en tensión con su marco personal de valores (honestidad, rectitud, etc.). Otro ejemplo. Si una persona muy sociable se plantea dejar de fumar, pero se mueve en distintos ámbitos (familiar, amistad, laboral, estudio, etc.) en los que el fumar es una práctica social que supone la pertenencia efectiva a esos grupos, entonces, el dejar de fumar puede ser un objetivo bastante difícil de cumplir, puesto que tensiona un atributo importante de su personalidad. La pregunta por lo que habría que dejar atrás o a lo que se debería renunciar en las circunstancias actuales para estar en condiciones de alcanzar el objetivo, adquiere gravitancia en este caso.

En cuanto a la ecología externa, puede ocurrir que un objetivo desestabilice el equilibrio entre los sistemas en los que interviene la persona. Por ejemplo, si la persona aspira a trabajar en una empresa multinacional que le solicita que se relocalice con su grupo familiar en otro país para desarrollar su actividad profesional, entonces, esa condición puede provocar un desbarajuste considerable en el sistema familiar. Por ejemplo, su esposa podría tener que renunciar a su trabajo, los hijos podrían tener que cambiar de escuela, los padres podrían perder el contacto frecuente con el matrimonio y los hijos, las relaciones de amistad podrían verse resentidas, etc. La pregunta por cómo quedaría afectado el equilibrio en los diferentes aspectos o dominios vitales de la persona, cuando alcance el objetivo, no resulta poco importante en este caso.

Muradep, O’Connor & Lages incluyen un cuestionario con distintas preguntas, a modo de síntesis, que abarca a las distintas condiciones de la ‘buena’ forma y las reglas de oro para los objetivos. En lo que sigue, se explicitan algunas preguntas.

¿Qué es lo que deseas o quieres específicamente? ¿Qué significa “….” en concreto para vos? (por ejemplo, “confianza”, “seguridad”, “éxito”, “felicidad”, “bienestar”, “paciencia”, etc.) (desafiar posibles nominalizaciones). ¿Cuál es el “para qué” de tu objetivo?, ¿qué es lo quieres realmente conseguir con tu objetivo? (indagar por el objetivo del objetivo). ¿Cómo te darás cuenta que obtuviste el objetivo?, ¿Qué verás, escucharás y sentirás cuando lo hayas logrado?, ¿Cómo se darán cuenta los demás de que lo obtuviste? ¿De quién depende el logro de tu objetivo? ¿Qué recursos, con los que cuentas hoy en día, contribuirán para que puedas conseguir tu objetivo?, ¿Qué otros recursos, habilidades o capacidades necesitas para alcanzar tu objetivo?, ¿Cómo encontrarás los recursos que precisas incorporar? ¿En qué contextos, dominios o campos (personal, familiar, laboral, etc.) querés el objetivo?, ¿en qué contextos, dominios o campos no querés el objetivo? ¿Para cuándo te proponés alcanzar el objetivo? ¿Con quién/es querés alcanzar tu objetivo?, ¿Con quién/es no querés lograr tu objetivo? ¿Cómo se lleva tu objetivo con tu/s otro/s objetivo/s y con tu marco de valores? Si encuentras un conflicto o tensión, ¿cómo resolverás ese desafío? ¿Qué tendrías que dejar atrás o a qué deberías renunciar actualmente, de ser necesario, para estar en condiciones de alcanzar el objetivo?, ¿estás realmente dispuesto a ello? ¿Cómo quedaría afectado el equilibrio en tus diferentes ámbitos, entornos o dominios vitales, cuando alcances tu objetivo?

En definitiva, las condiciones de la ‘buena’ forma (CBF) y las reglas de oro nos sirven para conocer lo que realmente quiere, anhela o pretende la persona (supone el diseño de la situación deseada); a que se percate si lo que formula como objetivo es lo que en el fondo desea o, en realidad, hay otro objetivo más básico que la impulsa; para explorar el estado presente (de lo que se quiere alejar, distanciar o correr en la actualidad); a que disponga de indicadores empíricos (percibidos por sí y por otros) para conocer de antemano lo que le sucederá sensorialmente, cuando alcance su objetivo; a que disponga de los recursos que precisa para iniciar y sostener el viaje del estado presente al estado deseado; a que sea específica respecto a la expresión del objetivo, esto es, en qué contexto/s lo quiere y no lo quiere, para cuándo lo quiere y con quién/es lo quiere y no lo quiere; y que, finalmente, preserve el equilibrio en su ecología interna y externa, a partir de la puesta en marcha hacia lo que quiere y su consecución a futuro.

Para concluir, te propongo que escribas el objetivo que querés alcanzar y lo pases por los distintos gajos que constituyen las condiciones de la ‘buena’ forma y las reglas de oro de los objetivos. De ser posible, te sugiero que dejes un registro de cómo se reconvirtió el objetivo a lo largo de los diferentes filtros para que seas más consciente del proceso de formulación de objetivos y, así, lo puedas aplicar en otro/s contexto/s o dominio/s de tu vida (o ayudes a otros con los suyos).

Fuentes:

• Andreas, C., & Andreas, S. (2006). Corazón de la mente: casos y ejemplos de cambio con programación neuro-lingüística. Cuatro Vientos.
• Muradep, L. (2012). Coaching para la transformación personal: Un modelo integrado de la PNL y la ontología del lenguaje. Ediciones Granica SA.
• O’Connor, J., & Lages, A. (2005). Coaching con PNL. Guía práctica para obtener lo mejor de ti mismo y de los demás. Urano: Barcelona.
• Smith, A. (2014). Practical NLP 2: Language: How to use presuppositions, chunking, the Meta Model and the Milton Model in practice. Kindle Edition.

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Los seis hábitos de las personas altamente empáticas (HEP) - Roman Krznaric

Si bien la palabra ‘empatía’ se escucha en todas partes, muy pocos se preguntan cómo es posible ampliar el propio potencial empático. Roman Krznaric señala que el siglo XX fue la época de la introspección –introspection–, que nos animó a mirar dentro de nosotros mismos para entender mejor quiénes éramos y cómo vivir; pero el siglo XXI debe convertirse en la época de la extrospección –outrospection–, para descubrirnos a nosotros mismos, a partir del interés por los otros. La pregunta que surge de inmediato es ¿qué se supone que deberíamos hacer para volvernos más empáticos? Roman Krznaric nos ofrece algunas pistas en su artículo y en su charla sobre las personas altamente empáticas.

Por: Matías A. Wersocky. 6 de febrero de 2023.

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Roman Krznaric, filósofo australiano, es miembro fundador del cuerpo docente de The School of Life en Londres, fundador del primer Museo de la Empatía del mundo y asesor sobre empatía en organizaciones como Oxfam y las Naciones Unidas[1]. Krznaric explica en su artículo Six Habits of Highly Empathic People que la empatía es la capacidad de ponerse en los zapatos de otra persona para comprender sus pensamientos, emociones, sentimientos, ideas y puntos de vista, y usar ese saber para guiar nuestras acciones. En la naturaleza humana no existen exclusivamente los impulsos internos egoístas, sino que también aparece una faceta empática. Somos un homo empathicus, con lo cual, estamos dispuestos para la empatía, la cooperación social y la ayuda recíproca. Ahora bien, el desarrollo de la empatía no se restringe a una única etapa vital, por ejemplo, a la infancia. Podemos, asimismo, consolidar el crecimiento de la capacidad empática a lo largo de nuestra vida y, en especial, acudir a ella como fuerza radical para la transformación de las relaciones humanas.

Pero la empatía no es solo una capacidad que permite ampliar las fronteras del universo moral de las personas. Se puede cultivar, a partir de ciertos hábitos particulares, para así mejorar la calidad de vida. En ese sentido, Krznaric identifica y describe los seis hábitos de la gente altamente empática (Highly Empathic People o, HEP, por sus siglas en inglés), que se sintetizan a continuación.

Hábito 1: Hablar con desconocidos

Las personas altamente empáticas tienen una curiosidad insaciable por los desconocidos. Conservan la curiosidad natural que todos teníamos, cuando éramos chicos, pero que la sociedad le ha quitado a la mayoría. Encuentran que hay personas más interesantes que ellas mismas, pero no las investigan, sino que solo le muestran su interés, tal como sostiene el historiador Studs Terkel. Así, la curiosidad permite expandir nuestra capacidad empática, puesto que hablamos con personas que están por fuera de nuestro círculo social habitual y nos confrontamos con visiones del mundo muy diferentes a la nuestra. Sin embargo, la práctica de la curiosidad requiere más que tener una breve charla sobre un asunto banal o cotidiano. Se trata, en realidad, de entender el mundo estando dentro de la cabeza de la otra persona.

Para ilustrar a este primer hábito, Krznaric presenta el caso de Orwell en su charla en la Renaissance Society of America (RSA). George Orwell procedía de un entorno muy privilegiado. Se dio cuenta que sabía muy poco sobre su propio país, en particular, sobre las personas que vivían en los márgenes sociales. Por lo tanto, después de varios años como oficial de la policía colonial en la Birmania británica, decidió regresar a Inglaterra. Su intención era descubrir cómo era la vida de quienes vivían en situación de vulnerabilidad. Así que, vestido como vagabundo, con zapatos desgastados y abrigo raído, se instaló en las calles de East London con mendigos y vagabundos, a fines de los ’20 y principios de los ‘30. El resultado no solo supuso el desarrollo de una mayor compasión hacia esas personas, sino que implicó un cambio radical en sus creencias, prioridades y relaciones. Consiguió nuevas amistades y cambió su perspectiva sobre la desigualdad. Esa aventura empática fue la mayor experiencia de viaje de su vida.

Hábito 2: Desafiar prejuicios y descubrir puntos en común

Todas las personas tienen suposiciones sobre otros y acuden a etiquetas colectivas, por ejemplo, "musulmán fundamentalista", "madre soltera", "banquero codicioso", "político corrupto", etc. que les impiden apreciar la singularidad o individualidad de los demás. Las personas altamente empáticas desafían sus propias ideas preconcebidas y los prejuicios mediante la búsqueda de lo que comparten con la gente más que lo que los divide.

Krznaric presenta el caso de Ellis para ejemplificar a este segundo hábito. Claiborne Paul Ellis nació en Durham, Carolina del Norte, en 1927. Procedía de una clase trabajadora blanca pobre y creía, al igual que su padre, que los afroamericanos eran la causa de todos sus problemas. Se unió al Ku Klux Klan y ascendió hasta ocupar un rango importante. En 1971 fue invitado a una reunión comunitaria de diez días en su ciudad para hacer frente a las tensiones raciales en las escuelas. Fue elegido copresidente de una comisión directiva junto con Ann Atwater, activista negra defensora de los derechos civiles. Pensaron, al principio, de que no iban a poder trabajar a la par, sin embargo, encontraron que tenían puntos en común, en especial, que compartían los mismos problemas de la pobreza. Así, Ellis, por ejemplo, pudo refutar sus prejuicios sobre los afroamericanos y comentó lo siguiente: "Estaba empezando a ver a una persona negra, a darme la mano con ella, y verla como un ser humano". De hecho, después de la reunión comunitaria, Ellis decidió desafiliarse del Ku Klux Klan. Ellis y Ann se hicieron amigos por el resto de sus vidas.

Hábito 3: Experimentar la vida de otras personas

La empatía experiencial es absolutamente desafiante. Las personas altamente empáticas amplían su espectro empático a través de la experiencia directa con otras personas, es decir, ponen en práctica el proverbio nativo norteamericano, "Camina una milla en los mocasines de otro hombre antes de criticarlo."

Para clarificar a este tercer hábito, Krznaric presenta el caso de Moore en la RSA. Patricia Moore es una reconocida diseñadora industrial estadounidense. Cuando ella tenía 26 años, trabajaba para la compañía Raymond Loewy, que inventó, entre otras cosas, la botella de la Coca-Cola. Era la única mujer que se desempeñaba en esa empresa en los ’70. En un momento, ella se encontraba en una reunión con algunos socios conversando acerca del diseño de las puertas de heladeras y preguntó si podían diseñar esas puertas de modo tal que a alguien con artritis le resultase también sencillo abrir la puerta de su heladera. Uno de los socios le dijo que no diseñaban productos para ese segmento de personas. Ella se indignó y decidió realizar un experimento. Se vistió como una mujer de 80 años y entre 1979 y 1982 visitó a más de 100 ciudades en los EE. UU. para saber lo que las personas de esa edad experimentaban y cómo eran tratadas. Así, Moore ideó el concepto de diseño universal, es decir, las cosas se deben diseñar para personas de todos los orígenes, de todas las clases, de todos los grupos etarios, etc. sin discriminación alguna.

Hábito 4: Escuchar con atención y abrirse

Las personas altamente empáticas escuchan atentamente a los demás y hacen todo lo posible para captar los estados y las necesidades emocionales que los otros experimentan en cada momento. Pero escuchar no es suficiente. Las personas altamente empáticas también suelen compartir sus vidas en las conversaciones con terceros. Se muestran vulnerables. En ese sentido, deshacernos de nuestras máscaras y revelar nuestros pensamientos, sentimientos, opiniones resulta esencial para la creación de un fuerte vínculo empático. La empatía es una calle de dos vías que se construye sobre la base del entendimiento mutuo, así como también el intercambio de nuestras creencias, emociones y experiencias más importantes.

Para ilustrar a este cuarto hábito, Krznaric trae el lema “It won’t stop until we talk” (“No se detendrá hasta que hablemos”) que corresponde a la organización ‘Círculo de Padres’ que impulsa la paz entre Israel y Palestina. Esta organización se encarga de unir a las familias palestinas e israelíes que comparten algo en común: estas familias perdieron a integrantes en el conflicto entre ambos países. Por ejemplo, una familia israelí pudo haber perdido a su hija por un atentado de un terrorista palestino o una familia palestina pudo haber perdido a su hijo por un francotirador israelí. El ‘Círculo de Padres’ los reúne para que socialicen sus historias y que, de ese modo, descubran que comparten el mismo dolor. Esta organización también cuenta con el proyecto “Hello, Peace” (“Hola, Paz”). Es una línea telefónica gratuita para que cualquiera pueda llamar y hablar durante un cierto tiempo. Sin embargo, tiene la particularidad de que, si un palestino se contacta con ese número, lo comunican con un israelí y, al revés, si un israelí se comunica con ese número, lo derivan con un palestino.

Hábito 5: Inspirar a la acción colectiva y el cambio social

Por lo general, asumimos que la empatía es individual, pero las personas altamente empáticas entienden que la empatía también puede ser un fenómeno colectivo que impulsa el cambio social. Por ejemplo, la respuesta del público ante el abrumador tsunami asiático de 2004 surgió de un sentido de preocupación empática a las víctimas, cuya situación fue transmitida dramáticamente en nuestras casas por imágenes de vídeo. Krznaric comenta al respecto que él no piensa en términos de auge y caída de civilizaciones, religiones, sistemas políticos, etc. a lo largo de la historia de la humanidad, sino en momentos de florecimiento empático y de desplome empático.

Es muy probable que la empatía florezca en una escala colectiva, si sus semillas se siembran en nuestros hijos, tal como ocurre con el programa de enseñanza de empatía Raíces de Empatía. Roots of Empathy es un programa basado en el aula, creado por Mary Gordon en 1996, destinado a niños desde jardín de infantes hasta octavo grado. Todos los meses, durante nueve meses, se lleva a un bebé al salón de clases, acompañado por sus padres y un instructor de Raíces de Empatía. Así, los niños ven crecer el amor, la confianza, la seguridad, la sintonía emocional entre padres e hijos durante un año escolar. Estas visitas son esenciales para enseñar alfabetización emocional. Cada vez que el bebé demuestra alguna emoción, los niños hablan sobre la intención del bebé y lo que el bebé debe estar sintiendo, es decir, están aprendiendo el lenguaje de sus sentimientos.

No obstante, el gran desafío es averiguar cómo las redes sociales pueden aprovechar el poder de la empatía para crear la acción política. Por ejemplo, Twitter puede haber conseguido movilizar a la gente en las calles, pero también nos puede convencer de preocuparnos profundamente por el sufrimiento de personas que se encuentran distantes, en términos espaciales y temporales. Esto ocurrirá en la medida en que las redes sociales aprendan a extender, no solo información, sino conexión empática.

Hábito 6: Desarrollar una imaginación ambiciosa

Las personas altamente empáticas hacen mucho más que empatizar con los públicos habituales, por ejemplo, las personas que viven en los márgenes sociales o que están sufriendo. Esto es necesario, pero insuficiente. Krznaric aconseja, además, empatizar con la gente con las que no compartimos creencias, valores, conductas y entender sus historias de vida, por qué piensan así sobre el mundo, sus ambiciones, sus motivaciones, etc. La empatía con los adversarios es también un camino a la tolerancia social. Eso no significa que debamos adoptar sus puntos de vista, aunque sí los necesitamos entender porque solo así seremos capaces de desarrollar estrategias efectivas para el desarrollo social, político y económico.

Krznaric realiza un llamamiento muy particular cuando sostiene que debemos aprender a expandir nuestra imaginación empática a través del espacio y del tiempo. El caso del cambio climático permite ilustrar esta invitación respecto al ensanchamiento de nuestras capacidades empáticas. Él sostiene que existe una brecha entre lo que sabemos acerca de ese fenómeno global y la cantidad de acciones que se instrumentan al respecto. Esa brecha se explica, para él, por dos condiciones que se ligan con la empatía. Primero, no estamos empatizando espacialmente, en concreto, con personas del tercer mundo que sufren actualmente los efectos de ese fenómeno (inundaciones, sequías, etc.). Segundo, tampoco estamos empatizando temporalmente, en particular, con las generaciones futuras, que sufrirán con posterioridad los efectos de las (in)decisiones presentes.

Para concluir, si te tuvieses que ordenar los hábitos de las personas altamente empáticas, según cuán desarrollados se encuentran en vos, con una escala del 5 (fuertemente desarrollado) al 1 (pobremente desarrollado), ¿cómo sería la lista?, ¿cómo podrías desarrollar aquellos hábitos cuya evaluación se encuentra por debajo del nivel óptimo?, ¿con qué hábito empezarías y con qué otro/s hábito/s proseguirías? ¿quién estás siendo con el desarrollo actual de tus hábitos de empatía? ¿en quién te convertirías, si tus hábitos de empatía estuviesen más desarrollados?

Fuente: Krznaric, R. (2012). Six habits of highly empathic people. Greater Good Magazine. 

En lo que sigue, les comparto el link a la exposición en Renaissance Society of America (RSA) (si el link no llegase temporalmente a funcionar, pueden buscar el discurso en Youtube con las expresiones clave “Roman Krznaric” y “Six Habits of Highly Empathic People”). Les sugiero colocar los subtítulos en español en Youtube.

[1] https://capitanswing.com/autores/krznaric-roman/

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¿Por qué no se suele ser empático con los millenials? – Simon Sinek

Todos tenemos la capacidad de ser líder, pero eso no significa que todos queramos o debamos serlo. En términos estrictos, el verdadero trabajo de un líder no es estar en el cargo (posición), sino cuidar a la gente que está a su cargo (responsabilidad). Por lo tanto, para ser un (gran) líder, conviene empezar por preocuparse por el ser humano (en su totalidad), no solo por su desempeño o sus resultados. Es decir, comenzar con la práctica de la empatía. Sin embargo, ¿cómo practicar la empatía con un grupo, como los millenials, al que no se lo suele entender? Simon Sinek propone una explicación que se sintetiza en la sigla PTIA, esto es, Paternidad, Tecnología, Impaciencia y Ambiente.

Por: Matías A. Wersocky. 7 de febrero de 2023.

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Simon Sinek es un escritor inglés reconocido, que se especializa en liderazgo, y que pronunció conferencias ante agencias gubernamentales, directivos de empresas, agentes políticos y compañías globales. Es conocido por desarrollar el modelo del “Círculo de Oro” (The Golden Circle). En su exposición Most Leaders Don't Even Know the Game They're In en el evento anual de liderazgo global, Live2Lead, nos cuenta, entre otras cosas, ciertas situaciones cotidianas que permiten reconocer la presencia o la ausencia de la empatía en la práctica. Sin embargo, Simon se centra, en lo fundamental, en la importancia de practicar la empatía para el ejercicio de un liderazgo efectivo, en particular, con aquellos grupos, como los millenials, a los que se los suele acusar como imposibles de liderar. En ese sentido, efectúa una explicación que se compone de cuatro elementos: Paternidad, Tecnología, Impaciencia y Ambiente (PTIA).

Simon coloca distintos ejemplos corrientes en los que no se practica la empatía, para después pensar en cómo cambiarían las situaciones, si se practicara la empatía. Por ejemplo, si manejas tu auto camino al trabajo y alguien se mete en tu carril. ¿Qué haces?, ¿le negás el paso o lo dejás pasar? Probablemente, le neguemos el paso y le hagamos señas (poco amables) para que espere su turno. Ese es el escenario en el que no se responde con empatía. Ahora bien, la práctica de la empatía sostendría: “lo dejo pasar y llegaré a mi trabajo ‘un auto’ más tarde”. Si bien no lo sabemos, tal vez esa persona lleve seis meses sin trabajar, tenga un problema para llevar a sus niños, ahora esté retrasada, tenga una entrevista muy importante a la cual llegar de inmediato y se deba meter en nuestro carril. O tal vez sea un bastardo, no lo sabemos.

Otro ejemplo. Alguien entra a la oficina de otra persona y le dice: “Tus resultados bajaron consecutivamente en el tercer trimestre, tienes que mejorar tus resultados, de otra forma, no puedo garantizarte cómo será tu futuro”. Simon pregunta “¿Cuán inspirada (o motivada) crees que estará esa persona al día siguiente, cuando vuelva a su trabajo?” Ese es el escenario sin empatía. Ahora, un escenario parecido, pero con empatía. Alguien entra a la oficina de otra persona y le dice: “Tus resultados bajaron en el tercer trimestre, ¿estás bien? Estoy preocupado por vos. ¿Qué te está pasando?” Tal vez el hijo de esa persona esté enfermo, tenga problemas con su pareja o su padre se esté muriendo. No sabemos que está ocurriendo en su vida, pero lo que sí sabemos es que afectará su desempeño en el trabajo. Entonces, empatía significa preocuparse por el ser humano (en su completitud), no solo por su rendimiento o resultados. Debemos practicar la empatía. Porque, a fin de cuentas, tal como explica Simon, los grandes líderes no son responsables del trabajo, pero sí son responsables de las personas que son responsables por el trabajo.

Simon cuenta que, en todas las conferencias a las que ha asistido, siempre alguien levanta la mano y le pregunta por el ‘problema’ de los millenials. Porque, aparentemente, se trata de una generación que es imposible de liderar. Simon comenta que los jóvenes millenials es uno de los grupos con los que somos inefectivos en nuestra práctica de la empatía. Pero ¿cómo practicamos empatía con quien no entendemos o con un grupo con el que estamos luchando? Para Simon, el problema se puede comprender a partir de cuatro elementos, Paternidad, Tecnología, Impaciencia y Ambiente (PTIA), según lo que se describe a continuación.

El primer elemento es la Paternidad. Simon explica, al respecto, que muchos millenials crecieron sujetos a lo que se conoce como ‘estrategias fallidas de paternidad’. ¿Qué significa ese concepto? Que a muchos jóvenes se les dijo, por ejemplo, cuando crecieron, que eran especiales, que podían tener lo que quisieran, con solo desearlo. O los condecoraron con medallas de participación por llegar a lo último. Muchos jóvenes recibieron clases de honor, no porque se lo merecieran, sino porque sus padres se quejaron, u obtuvieron calificaciones distinguidas, no porque se las merecieran, sino porque los docentes no deseaban lidiar con los padres de los alumnos. Cuando estos chicos se gradúan y obtienen su primer empleo, se dan cuenta, que no son especiales, que no pueden obtener nada con solo desearlo, que no reciben nada por llegar a lo último y que los padres no los pueden ayudar a conseguir un ascenso. Por lo tanto, la imagen de ellos mismos se rompe en pedazos. Además, estos jóvenes crecieron en un mundo de Facebook, Instagram, SnapChat, con lo cual, son muy buenos en colocar filtro a todo y en aparentar cómo quieren ser vistos. Creemos que tienen mucha confianza, pero, en verdad, eso no sucede. Están inseguros de sí mismos.

El segundo elemento es la Tecnología. Simon afirma que tenemos a una generación de jóvenes con acceso ilimitado a las redes sociales y a los celulares. Estas tecnologías son productoras (o estimulantes) de dopamina, es decir, liberamos dopamina, a partir de las alertas, las notificaciones, los mensajes, etc. que generan las redes sociales y los celulares. La dopamina es un químico en nuestro cuerpo que es responsable de los sentimientos que experimentamos cuando encontramos algo que estábamos buscando o esperando, o conseguimos algo que queríamos lograr, o alcanzamos un objetivo que nos fijamos, o cuando ganamos un juego. Tomar alcohol, fumar cigarrillos o apostar también generan dopamina. De hecho, es la causa de cualquier adicción. Lo paradójico es que tenemos restricciones de edad para el alcohol, para el cigarro y para las apuestas, pero no contamos con restricciones de edad para el acceso y el uso de dispositivos y aplicaciones.

Lo que está sucediendo, en consecuencia, es que estos jóvenes no están aprendiendo los mecanismos y las habilidades de acudir a otro ser humano, cuando están estresados o sufriendo, sino que, en su lugar, apelan a las redes sociales o a los celulares. Así, su autoestima se encuentra cubierta de likes y depende de cuántos likes obtengan. Se deprimen, si no tienen (suficientes) likes. Es más, a muchos les cuesta formar relaciones verdaderas, con significado. Admiten que muchas de sus amistades son superficiales. El impacto en esta generación es un incremento en los casos de depresión, de suicidio, de muerte accidental. Lo más probable es que alguien de esta generación nunca experimente alegría o satisfacción plena, porque todo parece estar bien. “¿Qué tal tu trabajo? Bien. ¿Qué tal tus amigos? Bien”. La alegría o la satisfacción proceden, en verdad, de las interacciones humanas (profundas).

Entonces, tenemos a una generación insegura, que, con la tecnología, sufre los efectos adormecedores de la dopamina, cuando experimenta estrés o ansiedad. Se le agrega ahora el tercer elemento, que es la Impaciencia. Simon observa que estos jóvenes crecieron en un mundo de gratificación instantánea. “¿Quieres comprar algo? Lo compras en Amazon y llega al día siguiente. ¿Quieres ver una película? No consultas los horarios, solo inicias sesión y la ves o la bajas cuando quieras, por internet. ¿Quieres ver un programa de TV? No esperas semana a semana, lo ves todo en una pasada el fin de semana”. En efecto, si quieres ver a alguien, no le dejas el mensaje y esperas horas hasta que te llamen, solo le mandas mensaje y te responde literalmente al instante. Es decir, todo es instantáneo. Estos jóvenes han aplicado falsamente el modelo de la gratificación instantánea a la satisfacción de la vida y de lo laboral. El problema es que la vida, las relaciones, la carrera, no son búsquedas del tesoro que se concluyen cuando se encuentran. En realidad, son caminos, procesos. Simon aclara que es como si estuvieran al pie de una montaña, saben lo que quieren y observan la cúspide, pero no advierten la montaña. Entonces, andan por allí, de trabajo en trabajo, esperando a que el siguiente, sí funcione. Van de relación en relación, esperando a que la próxima persona sea el amor de su vida. No saben pedir ayuda y eso los hace sentir aún peor, porque no pueden encontrar eso que buscan que tal vez esté en ellos mismos (o sean ellos mismos).

Por lo tanto, tenemos una generación insegura, que no cuenta con los mecanismos o las habilidades para pedir ayuda, cuando sufren o están estresados, que quiere que todo se resuelva de inmediato y ahora le agregamos el cuarto elemento, que es el Ambiente. Simon menciona que a este grupo de jóvenes le tocó una época dificultosa. Porque los ambientes corporativos, por lo general, no los cuidan como seres humanos. Por ejemplo, si se le preguntara a cualquier compañía cuál es su mayor prioridad, responderían siempre maximizar el valor de las acciones. Es como un entrenador que prioriza a las necesidades de los hinchas por sobre las necesidades de sus jugadores. “¿Cómo se construye un equipo ganador con esa mentalidad?” Las compañías hablan de cómo construir confianza y cooperación, pero anuncian una ronda de despidos. Así, cotidianamente se asiste asustado al trabajo. Entonces, les pedimos a nuestras generaciones jóvenes que trabajen en estos ambientes en donde nadie puede pararse a decir: “necesito ayuda”, “cometí un error”, “descompuse algo”, “estoy asustado”, “estoy preocupado”.

Simon afirma que creamos culturas donde todos los días, las personas que van a trabajar, mienten, se esconden, fingen. Pero, en particular, les pedimos a nuestras generaciones jóvenes que trabajen, que triunfen, que se conozcan, que construyan su autoconfianza, que superen su adicción a la tecnología, y construyan relaciones sólidas en el trabajo. Les pedimos que hagan todo esto en ambientes que nosotros hemos creado. Les decimos: “ustedes son los futuros líderes”, pero nosotros somos los líderes de ahora. “¿Qué estamos haciendo?” Entonces, estos jóvenes no son imposibles ni difíciles de entender. Son seres humanos, como el resto de nosotros, tratando de encontrar su camino, buscando trabajar en un lugar donde sientan que los tratan como seres humanos. Simon comenta que le cansa que la gente le pregunte: “¿cómo le sacamos lo mejor a nuestra gente?” Es como si estuvieras exprimiendo una toalla para ver cuánto más agua le sacas. La pregunta debería ser, en cambio, “¿cómo ayudo a mi gente a que sea lo mejor que pueda ser?” Según Simon, no estamos preguntándonos estas cosas, no estamos practicando la empatía. 

Simon explica que el liderazgo es una habilidad como cualquier otra, que se aprende, se practica. Es algo en lo que se trabaja, como si fuese un músculo: si lo practicas todos los días, serás bueno en ello y serás un líder sólido, y si dejas de practicar, serás un líder débil. Él afirma que, si quieres ser un gran líder, que empieces por la empatía. Ahora bien, te propongo, en principio, que pienses en una situación (personal, académica, laboral) en la que no hayas practicado la empatía, ¿cómo cambiaría esa situación, si hubieses practicado la empatía?, ¿cuál hubiese sido el efecto en la/s otro/s persona/s? Luego, te propongo que pienses en otra situación con un jefe/a, profesor/a, político/a u otra figura similar que no haya ejercido un liderazgo empático, ¿cómo cambiaría esa situación, si esa persona hubiese practica la empatía?, ¿de qué manera esa conducta hubiese repercutido en vos? Por último, te propongo que pienses en el diagnóstico de Simon respecto a los millenials. ¿En qué coincides?, ¿en qué no coincides?, ¿por qué? En lo que sigue, les comparto la exposición en el evento anual de liderazgo global Live2Lead (si el link no llegase temporalmente a funcionar, pueden buscar el discurso en Youtube con las expresiones clave “Simone Sinek” y “Empathy”). Les sugiero colocar los subtítulos en español en Youtube.

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Los desafíos de la empatía y la gestión empática inteligente - Adam Waytz

Pese a que la empatía resulta esencial para el liderazgo de otras personas, es una capacidad que no surge de forma espontánea ni tampoco es un recurso inacabable. Colocarse en los zapatos de los demás para entender otros puntos de vista y sentimientos, al igual que responder de forma empática, requieren de energía mental. De este modo, se vuelve indispensable identificar cuáles son las implicancias de los excesos de empatía, así como disponer de ciertas estrategias para la gestión empática.

Por: Matías A. Wersocky. 7 de febrero de 2023.

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Adam Waytz, psicólogo y profesor en la Escuela de Management Kellogg de la Universidad de Northwestern, explica en su artículo Los límites de la empatía que la empatía está de moda casi en todas partes, en el campo de la ingeniería, en los equipos de desarrollo de productos, en el pensamiento creativo –design thinking–, en la innovación, en el ejercicio del liderazgo, etc. Sin embargo, este entusiasmo se podría tratar de una exageración según las investigaciones de Waytz y de otros colegas. En ese sentido, Waytz se centra tanto en los desafíos de la empatía, que pueden perjudicar el trabajo individual y colectivo (primera parte de su artículo), como en las recomendaciones para poder afrontarlos (segunda parte de su artículo).

Waytz señala tres desafíos alrededor de la empatía: i) es agotadora; ii) es un juego de suma cero; y iii) puede debilitar la ética. En cuanto al primer desafío, el agotamiento empático, observa dos situaciones: en principio, la demanda externa permanente de empatía a causa de la propia naturaleza del trabajo o la profesión. La empatía consume recursos mentales, por lo que los trabajos o las profesiones que traccionan empatía de forma continua suelen ocasionar una “fatiga por empatía” en algunas personas. Es decir, se produce una incapacidad aguda para empatizar por el estrés y el desgaste laboral o profesional. Los profesionales de salud, de recursos humanos, o que trabajan para organizaciones benéficas y no gubernamentales, entre otros, se encuentran especialmente expuestos a ese riesgo, porque la empatía es una característica consustancial a su práctica cotidiana. Además, se encuentra la tendencia interna (o el programa mental) en ciertas personas que supone el sacrificio de las necesidades propias en beneficio de las de los demás. Esta otra situación, por lo general, desemboca en lo que se conoce como ‘hiperempatía’. En otras palabras, se produce una preocupación descomunal por los demás, un exceso de empatía, con lo cual, la persona no espeja las emociones y los sentimientos de otros, sino que absorbe su dolor, sufrimiento, aflicción, como si fuese una esponja.

El segundo desafío es que la empatía es un juego de suma cero. La empatía es un recurso que se agota, por esta razón, cuanta más empatía uso con un colega del trabajo, menos empatía me queda para un familiar y, menos aún, me resta para un amigo, y así. Waytz comenta que, comúnmente, dedicamos más tiempo y energía a comprender las necesidades y las demandas de los miembros de nuestro círculo más cercano. Sin embargo, en la medida en que le destinamos una mayor dosis de empatía a ellos, puede suceder que reduzcamos nuestro deseo (o disponibilidad) de conectar con personas menos próximas. Por lo que esta priorización preferencial de la inversión empática no solo puede despertar cierta hostilidad en las personas que consideran que protegemos a los nuestros, sino que puede ocasionar que se desatiendan oportunidades o posibilidades provechosas (por ejemplo, en el campo profesional).

El tercer desafío es que la empatía puede socavar el comportamiento ético. Waytz explica que nuestra lealtad excesiva hacia las personas más cercanas puede ocasionar que hagamos que sus intereses (deseos, aspiraciones, preocupaciones) se conviertan en los nuestros. Esa (sobre) identificación nos puede predisponer para dejar pasar sus transgresiones o conductas erróneas. En el lugar de trabajo, por ejemplo, la empatía hacia los colegas puede impedir las filtraciones o las denuncias, algo que, cuando ocurre, suele preceder a un escándalo importante (fraudes, evasiones, abusos, sobornos, etc.). Por lo tanto, los escándalos se vuelven visibles, con frecuencia, gracias a terceras personas que no se sienten identificadas (o en complicidad) con los infractores o los transgresores.

Pero Waytz no solo se ocupa de los desafíos de la empatía, sino que también propone algunas sugerencias para poder abordarlos. De esta forma, estipula tres maniobras para el tratamiento de los excesos empáticos: i) distribuir las responsabilidades empáticas; ii) buscar soluciones integradoras que produzcan un ahorro de empatía; iii) ofrecer un descanso a las personas. Si bien en el artículo no se expresa de manera explícita, Waytz desliza otra maniobra: iv) hablar con las personas, en lugar de suponer o especular. Respecto a la primera estrategia, se puede pedir a los miembros de un equipo que se centren en un determinado conjunto de personas o partes interesadas en lugar de empatizar con todos o con ninguno. Por ejemplo, ciertos miembros se pueden ocupar de los clientes externos, otros miembros se pueden dedicar a los clientes internos, y así. Por lo tanto, se pueden distribuir las responsabilidades empáticas entre todo el equipo (o la empresa). Si bien la empatía es un recurso limitado para cualquier persona, lo es, en menor medida, cuando se gestiona de forma colectiva.

La segunda estrategia apuesta al ahorro de empatía, a partir de la búsqueda de soluciones que concilien los intereses de las partes implicadas en un conflicto o desacuerdo. Por ejemplo, cuando los actores que mantienen distintas posturas sobre un asunto se atascan en una negociación, es porque suelen estar obsesionados con las diferencias que los separan. Waytz explica que una mentalidad antagonista nos impide entender y responder a la otra parte, pero, además, nos provoca el sentimiento de haber ‘perdido’, cuando no logramos que prevalezca nuestra posición o intención. Entonces, si bien la empatía viene en un envase con un contenido acotado, es posible encontrar una solución conciliadora para no despilfarrarla o dilapidarla. La clave se encuentra en formular preguntar con miras a encontrar soluciones que compatibilicen intereses contrapuestos o en pugna.

La tercera estrategia consiste en ofrecer un tiempo de descanso a los empleados. Waytz afirma que se debe animar a que los empleados se tomen un tiempo para centrarse en sus propios intereses o preferencias. Puede parecer paradójico, pero cuando la gente está descansada, es más capaz de detectar, descifrar y satisfacer las necesidades de los demás. ¿Cómo conseguir que las personas se tomen un respiro para desconectar y descansar? Ciertas empresas desactivan las cuentas de correo laborales, cuando sus empleados se encuentran de vacaciones; algunas compañías ofrecen clases de meditación o mindfulness a sus empleados; otras firmas cuentan con cámaras de aislamiento, como las cabinas de bienestar y aprendizaje de Orrb Technologies.

La cuarta estrategia, que se encuentra implícita en el artículo, radica en hablar con las personas, en lugar de suponer o especular. Waytz establece al respecto que, cuando se intenta empatizar con alguien, conviene hablar con la gente antes de imaginar cómo se sienten, qué quieren o qué piensan. Puede parecer trivial o simplista, pero es más efectivo. Asimismo, resulta menos demandante para las personas, porque la información que se recoja será mucho más verídica y no se apoyará en conjeturas, supuestos o especulaciones con escaso grado de confiabilidad.

Para concluir, ¿cuáles fueron los desafíos de empatía que tuviste que enfrentar en tu ámbito personal, académico o profesional, según lo que expone Waytz en su trabajo?, ¿con qué estrategia/s hiciste frente a ellos?, ¿esas maniobras fueron efectivas?, ¿cómo mejorarías la gestión de tu capacidad empática, a partir de lo que propone Waytz en su artículo?, ¿cuáles son tus reflexiones que se desprenden de la lectura de la propuesta de Waytz?, ¿qué críticas le podrías realizar a este trabajo? 

Fuente: Waytz, A. (2017). Los límites de la empatía. En Goleman, D. et al. (2017), Empatía (Serie Inteligencia Emocional de Harvard Business Review Press). España: Editorial Reverté, S.A.

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Las dimensiones de la empatía – Daniel Goleman

La empatía no es un concepto hermético, clausurado o monolítico. Se trata, en realidad, de un término compuesto o agregado, como si fuese una caja que contiene a otras cajas en su interior. En ese sentido, Goleman enuncia en su artículo que la capacidad de liderazgo será mucho más efectiva en la medida en que se conozcan y se dominen a esas ‘cajas internas’ que componen a la ‘caja externa’ de la empatía.

Por: Matías A. Wersocky. 5 de febrero de 2023.

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Daniel Goleman, psicólogo, periodista y escritor estadounidense, describe en su artículo ¿Qué es la empatía? en qué se centran los líderes cuando manifiestan su empatía. Básicamente, Goleman sostiene que la empatía es uno de los componentes esenciales de la inteligencia emocional y de las habilidades de liderazgo, sin embargo, la empatía no es un atributo en singular y autosuficiente, sino que, en realidad, es posible reconocer tres tipos de empatías: la empatía cognitiva (‘cognitive empathy’), la empatía emocional (‘emotional empathy’) y el interés empático (‘empathic concern’). En virtud de ello, señala que la empatía es una tríada (o agregado) de empatías, como si se tratase de una sustancia compuesta. Los líderes serán mucho más efectivos si disponen de esas tres empatías en su máxima potencia.

La empatía cognitiva es la capacidad de entender la perspectiva de otras personas. Ejercer este tipo de empatía requiere que los líderes piensen (verbo intelectivo) en los sentimientos de los demás, en lugar de sentirlos (verbo emocional) de forma directa. La empatía cognitiva es prototípica de las personas que tienen un alto interés en la información y que se focalizan en las personas. Goleman cita el ejemplo del ejecutivo que le contaba lo siguiente: “Siempre he querido aprender todo, entender a todos los que tenía a mi alrededor, por qué pensaban cómo lo hacían, por qué hacían lo que hacían, qué estaba bien para ellos y qué no”.

La empatía cognitiva presenta, al igual que los otros tipos de empatía, ventajas y desventajas. Respecto a sus ventajas, si entiendo cómo los demás piensan acerca de las cosas, puedo comprender esas cosas desde sus propias perspectivas. Esta capacidad puede ser efectiva, por ejemplo, para comunicarme con las personas u ofrecerles feedback sobre su desempeño, en la medida en que conozco cómo explicarle algo en sus propios términos o que tenga sentido para ellas. Sin embargo, la empatía cognitiva también supone ciertas desventajas. Si solo te preocupas por vos mismo y no te interesan los demás, esta clase de empatía se puede usar de un modo distorsionado para manipular a las personas. Este uso tergiversado se suele encontrar en líderes narcisistas o maquiavélicos y en sociópatas.

Cuando se acude a la empatía cognitiva como instrumento de manipulación, por lo general, se manifiesta como una pseudo empatía. Se trata de una (im)postura social que se desintegra rápidamente, ni bien se detecta. Goleman comenta en su libro ‘La inteligencia emocional en la empresa’ que una amiga se quejaba de los vendedores de una tienda de ropa a la que ella asistía de forma regular. “Siempre me dicen que se alegran de verme y me siguen por todas partes, tratando de charlar”. Pero sucedió en una ocasión y, en especial, en un momento de descuido, que una vendedora le confesó a ella que el jefe les había dado directivas de entablar un diálogo amistoso con los clientes que hubieran hecho con anterioridad alguna compra importante. Por lo tanto, se trataba de una cordialidad forzada, que era impostada y que solo servía, en verdad, para ahuyentar a los clientes.

La empatía emocional es la capacidad de sentir lo que las otras personas sienten. Se traduce como un “sentir contigo”. Ejercer este tipo de empatía requiere sintonizar con los demás y evocar los estados emocionales de los otros en nuestra corporalidad. Para acceder a esta capacidad se deben integrar dos clases de atención: i) contar con una sensibilidad especial para detectar el lenguaje no verbal y para verbal de las otras personas, así como también otras señales explícitas e implícitas de su emocionalidad; ii) focalizar en cómo se perciben y se reflejan los sentimientos de las otras personas en nosotros.

La empatía emocional es fundamental para el liderazgo de cualquier actividad que suponga establecer relaciones interpersonales (por ejemplo, gestión de clientes, ventas, trabajo en equipo). Esta clase de empatía posibilita que se produzca una química o rapport con los demás. Es precisamente en esos momentos en los que las cosas parecen funcionar de forma óptima. Sin embargo, si a la persona no le interesa cómo se siente el otro, entonces probablemente tampoco le importe hacerla sentir de forma pésima u horrible, o ni le importe sacar provecho de él o ella. En cambio, si la persona es capaz de sentir el dolor, el sufrimiento o la angustia del otro, es mucho más difícil que haga lo anterior.

Los excesos o los déficits en materia de empatía emocional suelen ser problemáticos según lo que expone Goleman en su libro ‘La inteligencia emocional en la empresa’. Por un lado, las personas que desarrollan sentimientos empáticos muy profundos pueden llegar a sufrir, e incluso, a enfermarse. “Ya no soporto abrazar a otro chiquito que esté por morir de cáncer”. La angustia que expresa esta enfermera que trabaja en oncología pediátrica expone un caso típico de “aflicción por empatía”. La persona adquiere “por contagio” el pesar ajeno. Por lo tanto, en vez de ayudar a afrontar el dolor del otro, se participa de el. Por otro lado, los médicos residentes se “endurecen” para manejar la aflicción empática. Sus bromas acerca de sus pacientes moribundos, por ejemplo, son un recurso para solidificar su caparazón emocional y, así, lidiar con su propia insensibilidad. “Si quiere llorar, tendría que buscarse otro médico para que la atienda”. Esa fue la reacción de un cirujano, cuando su paciente estalló en lágrimas, al explicarle que uno de los riesgos quirúrgicos para el tratamiento de un coágulo sanguíneo era la pérdida de su pierna.

El interés empático es la capacidad de entender (y sentir) lo que las otras personas necesitan de vos (por ejemplo, profesores/as, doctores/as, jefes/as, pareja, hijos/as). Se manifiesta en identificar que el otro está en problemas (o que tiene cierta necesidad, preocupación o inquietud) y, por lo tanto, se lo quiere ayudar de forma espontánea y verdadera. Las personas que ejercen esta clase de empatía no se suelen colocar en la posición de ‘a mí, en primer lugar’ o ‘yo primero’, sino que son las que genuinamente están preocupadas por contribuir con el desarrollo de los demás. No obstante, el interés empático requiere que gestionemos nuestra propia aflicción por empatía, sin insensibilizarnos o acorazarnos frente al dolor de los otros.

Para concluir, si te tuvieses que evaluar, con una escala de 1 (nulo) al 5 (óptimo), cuán presentes o desarrollados se encuentran los distintos tipos de empatía en vos ¿cuáles serían los resultados?, ¿cuáles serían los argumentos que justifican esas calificaciones?, ¿qué podrías hacer, de ser aplicable, para pasar del estadio en el que te encontrás actualmente (en cada tipo de empatía) para alcanzar otros estadios superiores a futuro?, ¿quién estás siendo con tus niveles actuales de empatía (en sus distintas dimensiones)?, ¿en quién te convertirías, si contases con mayores niveles de empatía (en sus diferentes componentes)?

Fuente: Goleman, D. (2017). ¿Qué es la empatía? En Goleman, D. et al. (2017), Empatía (Serie Inteligencia Emocional de Harvard Business Review Press). España: Editorial Reverté, S.A.

En lo que sigue, les comparto el link a la entrevista a Daniel Goleman en la que aborda los diferentes tipos de empatía (si el link no llegase temporalmente a funcionar, pueden buscar el discurso en Youtube con las expresiones clave “Goleman” y “Empathy”). Les sugiero colocar los subtítulos en español en Youtube.

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¿Qué significa el acrónimo ‘E.M.P.A.T.H.Y’ (empatía)? - Helen Riess

La empatía es una precondición ineludible para el logro de distintos propósitos en diferentes dominios de la vida. Por ejemplo, si un gerente desea contar con un equipo de trabajo motivado y productivo, es clave que sintonice con sus integrantes. Si los pacientes de un hospital se sienten cuidados, escuchados y comprendidos, entonces es probable que su proceso de recuperación sea más efectivo. La empatía aparece, además, como prerrequisito insoslayable en la prevención de situaciones indeseables en diversos ámbitos de la vida. Si los alumnos se sienten desconectados de las materias que cursan, entonces es posible que abandonen sus estudios. En ambos escenarios, si se fragmentara el término monolítico ‘empatía’, como si se tratara de un plato que se deja caer al suelo, ¿con qué fragmentos nos encontraríamos y cuáles serían sus significados? La Dra. Helen Riess se ocupa de ello en su charla TED.

Por: Matías A. Wersocky. 5 de febrero de 2023.

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Helen Riess, profesora de psiquiatría en la Escuela de Medicina de Harvard y directora del grupo de Investigación y Capacitación en Empatía en Psicoterapia del Hospital General de Massachusetts, explica en su charla TED El poder de la empatía cómo se empezó a interesar por la empatía, cuál es el significado de los elementos que integran el acrónimo E.M.P.A.T.H.Y y cómo influye la tecnología en la capacidad empática de las personas.

Helen nos cuenta que un alumno se contactó oportunamente con ella y le propuso una idea fascinante. Él quería comprobar si había empatía entre las personas, cuando sus ritmos cardíacos y otros indicadores fisiológicos se emparejaban. Para ello, quería reclutar a duplas de pacientes y doctores, que estuvieran dispuestos a ser filmados en sus sesiones para someterse a un monitoreo durante sus encuentros. Si bien le costó un poco convencer a Helen para que aceptara su iniciativa, finalmente, ella aceptó.

Una paciente de Helen, una joven universitaria que quería bajar de peso, decidió participar del proyecto. Por lo tanto, se las conectó, tanto a Helen como a la joven, a un monitor capaz de mostrar si dos personas están sincronizadas o no, es decir, si la fisiología del paciente y del doctor se asemejan o si están desincronizadas. Así que después de monitorear el encuentro entre Helen y la joven, el alumno le mostró los resultados a Helen. Cuando ella observó los rastros del monitor, quedó impresionada. Esta joven, que parecía tan tranquila, tan segura de sí misma, resultó tener un nivel de ansiedad muy elevado. Los rastros de Helen y ella estaban bastante sincronizados, pero los de Helen progresaban con naturalidad en el tiempo, mientras que los de la joven fluctuaban con irregularidad.

Helen confiesa que nunca se había dado cuenta que era lo que sucedía en verdad en el interior de la joven. Cuando le mostraron los rastros a la joven, ella comentó lo siguiente: “No estoy sorprendida para nada, vivo con esto todos los días, pero nadie, nunca, ha visto mi dolor”. Helen comenta que quedó movilizada en lo más profundo, no solo como doctora, sino como ser humano.

Helen, al poco tiempo, volvió a observar la filmación del encuentro entre ella y la joven para tratar de entender qué estaba sucediendo, como si fuese una detective de emociones. Claramente, se le había escapado algo. Helen notó que los picos más altos del rastreo de la joven coincidían con movimientos muy sutiles, como acomodarse el pelo, mirar un poco para abajo, o cambios repentinos en su tono de voz. Así, en los siguientes encuentros con esta joven, Helen prestó atención a esas señales y, al responder a ellas, el trabajo conjunto fue mucho más eficaz. La joven comenzó a realizar ejercicios por primera vez en su vida. Esta joven, que solo engordaba y nunca había perdido peso, pasó a perder más de 20 kilos al año siguiente.

Esa experiencia no solo fue revolucionaria para la joven, sino que interpeló profundamente a Helen, quien se dio cuenta que con esa atención más minuciosa a sus pacientes había aprendido a ser más empática. Le surgió, así, la inquietud: ¿qué sucedería si doctores/as, enfermeras/os, docentes, empleadores/as, padres/madres, parejas, etc. pudieran aprender a ser más empáticos/as? Ese interrogante fue el detonante de un esfuerzo imparable que prosiguió con el correr del tiempo. Helen empezó a estudiar lo que estaba a su alcance acerca de la neurociencia de la empatía y desarrolló una capacitación al respecto, sobre la base de la neurobiología de las emociones y la empatía. La formación fue testeada en el Hospital General de Massachusetts y demostró que los doctores que conseguían calificaciones más altas por sus pacientes, era porque habían pasado por ese programa formativo. Helen cuenta que entre los componentes de la escala de la empatía se encontraban, por ejemplo, si “mi doctor realmente me escucha”, si “me mostró preocupación y compasión”, si “me trató como una persona completa”, si “comprendió mi preocupación”. En definitiva, esa formación apuntó a develar los aspectos receptivos y perceptivos de la empatía, así como también las respuestas empáticas.

Helen cuenta que creó el acrónimo E.M.P.A.T.H.Y como regla mnemotécnica para recordar los puntos focales de cómo nos conectamos con los demás. Entonces, en primer lugar, la “E” representa ‘Enfocar al otro’ —eye contact—. El contacto visual es, por lo general, la primera señal de reconocimiento de una persona por parte de otra. Es importante también, cuando nos saludamos. Si bien en nuestras culturas, el saludo se expresa usualmente con ‘hola’, en otras culturas, en cambio, el manejo es otro. Por ejemplo, en las tribus Zulu, la palabra ‘hola’ es ‘sawubona’, que significa ‘Yo te veo’. Todo ser humano anhela ser notado, entendido y apreciado, con lo cual, el contacto visual es el primer paso hacia ello.

La “M”, en segundo lugar, representa a los ‘músculos de la expresión facial’ —Muscles of facial expression—. La cara del ser humano es una zona corporal que casi nunca cubrimos del todo. Nuestras caras son un mapa de emociones humanas. En ese sentido, nuestras expresiones faciales no solo pueden salvar vidas, sino que incluso pueden preservar nuestra especie. Por ejemplo, si alguien coloca cara de asco al haber probado un alimento en estado de descomposición, puede señalizar al resto del grupo el mensaje de no consumirlo.

La “P”, en tercer lugar, representa a la ‘postura’ —posture—. La postura es otro elemento poderoso de conexión con terceros. Nuestra postura abierta o cerrada puede expresar recepción o rechazo. La “A”, en cuarto lugar, representa a la ‘afectividad’ —affect—, que es el término científico para “emociones expresadas”. Cuando se está con alguien, si se trata, de algún modo, de captar si esa persona está triste, enojada, entusiasmada, alegre, preocupada, etc., entonces, eso cambiará cómo se percibe lo que el otro transmite. La “T”, en quinto lugar, representa el ‘tono de voz’ —tone of voice—. Solemos tener registro de este componente del lenguaje paraverbal, cuando, por ejemplo, detectamos que a alguien se le quiebra la voz porque está a punto de llorar o empieza a alterar su tonalidad porque se está por enojar o enfurecer.

Helen, antes de proseguir con su discurso, efectúa una suerte de digresión sobre los elementos “M” y “T” del acrónimo E.M.P.A.T.H.Y. Ella observa que el área cerebral responsable de la reacción de pelear o huir es equivalente al área en donde residen los núcleos de tonos de voz y expresión facial. Eso significa que cuando estamos movilizados emocionalmente, nuestro tono de voz y nuestra expresión facial cambian sin siquiera pretenderlo. Por consiguiente, nuestras emociones están en circulación permanente, como si se tratara de una cascada de agua. Sin embargo, sucede que las emociones, en algunas personas, están más escondidas u ocultas que en otras. Fuera de eso, si observamos con cuidado, podemos igualmente escuchar y visualizar su espectro emocional.

La “H” representa a ‘escuchar a la persona como un todo’ —hearing the whole person— más allá de lo que las personas expresan con su lenguaje verbal, escuchar al todo significa comprender las circunstancias en que la persona se encuentra. También significa mantener la curiosidad y no juzgar hasta realmente comprender el contexto de esa persona. La “Y” representa a ‘tu reacción’ —your response—. Respondemos a los sentimientos de los demás de forma permanente. Quizás creemos que solo experimentamos las emociones propias, pero, en realidad, estamos absorbiendo los sentimientos de los demás. Sucede que la mayoría de los sentimientos son mutuos. De hecho, ¿cómo te sentirías, al ver las caras de las personas que perdieron sus casas en catástrofes naturales (huracanes, terremotos, maremotos)? Nuestras experiencias y emociones reflejan las de los demás.

Respecto a cómo influye la tecnología en la capacidad empática de las personas, Helen establece que, si alguien observara a nuestra sociedad de forma exterior, podría pensar que tenemos una relación más íntima con nuestros celulares que con nuestros seres queridos. Más aún, el bullying cibernético probablemente esté creciendo porque es más sencillo infligir dolor en personas con la que no se tiene contacto cara a cara. Es muy difícil, tener una conversación profunda, si nos comunicamos con ‘tweets’ de 140 caracteres. El escritor estadounidense Jonathan Safran Foer sostuvo que “cuando aceptamos sustitutos reducidos, nos volvemos sustitutos reducidos”. Entonces, lo importante acerca de la empatía es que cuando disminuye, también puede ser reestablecida (y amplificada) a través del aprendizaje.

Para concluir, si tuvieses que evaluar cuál es la fisonomía de tu empatía, según el tamaño de las letras que componen la palabra ‘empatía’ y de acuerdo con el grado desarrollo de cada elemento en vos, usando una escala de 5 (tamaño de letra 50 puntos = elemento fuertemente desarrollado) a 1 (tamaño de letra de 10 puntos = elemento escasamente desarrollado), ¿cómo quedaría conformada la empatía en vos?, ¿qué podrías hacer para que los elementos actuales de tamaño pequeño asuman un tamaño mayor? ¿cómo sería el plan de acción para mejorar tu capacidad empática? ¿quién estás siendo con la fisonomía de esa empatía? ¿en quién te convertirías, si el tamaño de tu empatía se expandiera? 

Ejemplos de empatía

·         E.M.P.A.T.H.Y

·         E.M.P.A.T.H.Y

E.M.P.A.T.H.Y 

En lo que sigue, les comparto la charla TED (si el link no llegase temporalmente a funcionar, pueden buscar el discurso en Youtube con las expresiones clave “TED TALK”, “Helen Riess”, “Empatía”).

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