Pese a que la empatía resulta esencial para el liderazgo de otras personas, es una capacidad que no surge de forma espontánea ni tampoco es un recurso inacabable. Colocarse en los zapatos de los demás para entender otros puntos de vista y sentimientos, al igual que responder de forma empática, requieren de energía mental. De este modo, se vuelve indispensable identificar cuáles son las implicancias de los excesos de empatía, así como disponer de ciertas estrategias para la gestión empática.
Por: Matías A. Wersocky. 7 de febrero de 2023.
Adam Waytz, psicólogo y profesor en la Escuela de Management Kellogg de la Universidad de Northwestern, explica en su artículo Los límites de la empatía que la empatía está de moda casi en todas partes, en el campo de la ingeniería, en los equipos de desarrollo de productos, en el pensamiento creativo –design thinking–, en la innovación, en el ejercicio del liderazgo, etc. Sin embargo, este entusiasmo se podría tratar de una exageración según las investigaciones de Waytz y de otros colegas. En ese sentido, Waytz se centra tanto en los desafíos de la empatía, que pueden perjudicar el trabajo individual y colectivo (primera parte de su artículo), como en las recomendaciones para poder afrontarlos (segunda parte de su artículo).
Waytz señala tres desafíos alrededor de la empatía: i) es agotadora; ii) es un juego de suma cero; y iii) puede debilitar la ética. En cuanto al primer desafío, el agotamiento empático, observa dos situaciones: en principio, la demanda externa permanente de empatía a causa de la propia naturaleza del trabajo o la profesión. La empatía consume recursos mentales, por lo que los trabajos o las profesiones que traccionan empatía de forma continua suelen ocasionar una “fatiga por empatía” en algunas personas. Es decir, se produce una incapacidad aguda para empatizar por el estrés y el desgaste laboral o profesional. Los profesionales de salud, de recursos humanos, o que trabajan para organizaciones benéficas y no gubernamentales, entre otros, se encuentran especialmente expuestos a ese riesgo, porque la empatía es una característica consustancial a su práctica cotidiana. Además, se encuentra la tendencia interna (o el programa mental) en ciertas personas que supone el sacrificio de las necesidades propias en beneficio de las de los demás. Esta otra situación, por lo general, desemboca en lo que se conoce como ‘hiperempatía’. En otras palabras, se produce una preocupación descomunal por los demás, un exceso de empatía, con lo cual, la persona no espeja las emociones y los sentimientos de otros, sino que absorbe su dolor, sufrimiento, aflicción, como si fuese una esponja.
El segundo desafío es que la empatía es un juego de suma cero. La empatía es un recurso que se agota, por esta razón, cuanta más empatía uso con un colega del trabajo, menos empatía me queda para un familiar y, menos aún, me resta para un amigo, y así. Waytz comenta que, comúnmente, dedicamos más tiempo y energía a comprender las necesidades y las demandas de los miembros de nuestro círculo más cercano. Sin embargo, en la medida en que le destinamos una mayor dosis de empatía a ellos, puede suceder que reduzcamos nuestro deseo (o disponibilidad) de conectar con personas menos próximas. Por lo que esta priorización preferencial de la inversión empática no solo puede despertar cierta hostilidad en las personas que consideran que protegemos a los nuestros, sino que puede ocasionar que se desatiendan oportunidades o posibilidades provechosas (por ejemplo, en el campo profesional).
El tercer desafío es que la empatía puede socavar el comportamiento ético. Waytz explica que nuestra lealtad excesiva hacia las personas más cercanas puede ocasionar que hagamos que sus intereses (deseos, aspiraciones, preocupaciones) se conviertan en los nuestros. Esa (sobre) identificación nos puede predisponer para dejar pasar sus transgresiones o conductas erróneas. En el lugar de trabajo, por ejemplo, la empatía hacia los colegas puede impedir las filtraciones o las denuncias, algo que, cuando ocurre, suele preceder a un escándalo importante (fraudes, evasiones, abusos, sobornos, etc.). Por lo tanto, los escándalos se vuelven visibles, con frecuencia, gracias a terceras personas que no se sienten identificadas (o en complicidad) con los infractores o los transgresores.
Pero Waytz no solo se ocupa de los desafíos de la empatía, sino que también propone algunas sugerencias para poder abordarlos. De esta forma, estipula tres maniobras para el tratamiento de los excesos empáticos: i) distribuir las responsabilidades empáticas; ii) buscar soluciones integradoras que produzcan un ahorro de empatía; iii) ofrecer un descanso a las personas. Si bien en el artículo no se expresa de manera explícita, Waytz desliza otra maniobra: iv) hablar con las personas, en lugar de suponer o especular. Respecto a la primera estrategia, se puede pedir a los miembros de un equipo que se centren en un determinado conjunto de personas o partes interesadas en lugar de empatizar con todos o con ninguno. Por ejemplo, ciertos miembros se pueden ocupar de los clientes externos, otros miembros se pueden dedicar a los clientes internos, y así. Por lo tanto, se pueden distribuir las responsabilidades empáticas entre todo el equipo (o la empresa). Si bien la empatía es un recurso limitado para cualquier persona, lo es, en menor medida, cuando se gestiona de forma colectiva.
La segunda estrategia apuesta al ahorro de empatía, a partir de la búsqueda de soluciones que concilien los intereses de las partes implicadas en un conflicto o desacuerdo. Por ejemplo, cuando los actores que mantienen distintas posturas sobre un asunto se atascan en una negociación, es porque suelen estar obsesionados con las diferencias que los separan. Waytz explica que una mentalidad antagonista nos impide entender y responder a la otra parte, pero, además, nos provoca el sentimiento de haber ‘perdido’, cuando no logramos que prevalezca nuestra posición o intención. Entonces, si bien la empatía viene en un envase con un contenido acotado, es posible encontrar una solución conciliadora para no despilfarrarla o dilapidarla. La clave se encuentra en formular preguntar con miras a encontrar soluciones que compatibilicen intereses contrapuestos o en pugna.
La tercera estrategia consiste en ofrecer un tiempo de descanso a los empleados. Waytz afirma que se debe animar a que los empleados se tomen un tiempo para centrarse en sus propios intereses o preferencias. Puede parecer paradójico, pero cuando la gente está descansada, es más capaz de detectar, descifrar y satisfacer las necesidades de los demás. ¿Cómo conseguir que las personas se tomen un respiro para desconectar y descansar? Ciertas empresas desactivan las cuentas de correo laborales, cuando sus empleados se encuentran de vacaciones; algunas compañías ofrecen clases de meditación o mindfulness a sus empleados; otras firmas cuentan con cámaras de aislamiento, como las cabinas de bienestar y aprendizaje de Orrb Technologies.
La cuarta estrategia, que se encuentra implícita en el artículo, radica en hablar con las personas, en lugar de suponer o especular. Waytz establece al respecto que, cuando se intenta empatizar con alguien, conviene hablar con la gente antes de imaginar cómo se sienten, qué quieren o qué piensan. Puede parecer trivial o simplista, pero es más efectivo. Asimismo, resulta menos demandante para las personas, porque la información que se recoja será mucho más verídica y no se apoyará en conjeturas, supuestos o especulaciones con escaso grado de confiabilidad.
Para concluir, ¿cuáles fueron los desafíos de empatía que tuviste que enfrentar en tu ámbito personal, académico o profesional, según lo que expone Waytz en su trabajo?, ¿con qué estrategia/s hiciste frente a ellos?, ¿esas maniobras fueron efectivas?, ¿cómo mejorarías la gestión de tu capacidad empática, a partir de lo que propone Waytz en su artículo?, ¿cuáles son tus reflexiones que se desprenden de la lectura de la propuesta de Waytz?, ¿qué críticas le podrías realizar a este trabajo?
Fuente: Waytz, A. (2017). Los límites de la empatía. En Goleman, D. et al. (2017), Empatía (Serie Inteligencia Emocional de Harvard Business Review Press). España: Editorial Reverté, S.A.
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