El soporte biológico del círculo dorado: el neocórtex y el sistema límbico – Simon Sinek

La teoría del cerebro triuno desagrega al cerebro humano en 3 (tres) estructuras cerebrales: el cerebro reptiliano, el cerebro emocional y el cerebro racional. Simon Sinek encuentra que estas 3 (tres) computadoras biológicas constituyen el sustrato material en el que se asienta su modelo del círculo dorado, a partir de la correspondencia que identifica entre esas partes cerebrales y los niveles del Golden Circle (el QUÉ, el CÓMO y el POR QUÉ). Pero no se queda solo allí, sino que esa clasificación anatómica, funcional y evolutiva del cerebro le resulta funcional a los fines de explicar los desafíos que se desprenden del desacople entre la ‘mente’ (el QUÉ y el CÓMO) y el ‘corazón’ (el POR QUÉ). La mayoría de las empresas suelen ser bastantes expertas en persuadir la parte racional de sus clientes (sus mentes), pero no tanto en seducir la parte emocional de esos clientes (sus corazones). En ese sentido, Simon presenta distintos ejemplos que permiten acreditar su postura respecto a la conveniencia de comenzar con el por qué, esto es, con una causa, creencia, finalidad o propósito.

Por: Matías A. Wersocky. 19 de marzo de 2023.

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Simon Sinek es un escritor inglés reconocido, que se especializa en liderazgo, y que pronunció conferencias ante agencias gubernamentales, directivos de empresas, agentes políticos y compañías globales. En sus libros “Empieza con el por qué…” y “Encuentra tu por qué…” (este último libro en co-autoría con David Mead y Peter Docker) nos cuenta, entre otras cosas, que el círculo dorado, con sus distintos estratos o segmentos, se adecúa mayormente a la separación anatómica, funcional y evolutiva de los diferentes cerebros (o partes cerebrales) propuesta por la teoría del cerebro triúnico. Sin embargo, ese sustrato biológico del círculo dorado acarrea, al menos, 3 (tres) consecuencias directas que se desarrollan en este artículo: i) nos cuesta, en general, traducir en palabras lo que sentimos hacia alguien o algo, con lo cual, se dificulta encontrar nuestro porqué; ii) cuando tomamos una decisión, sobre todo, visceral, tenemos dificultades para justificarla y, cuando lo hacemos, en líneas generales, la racionalizamos, apelamos a rodeos o recurrimos a metáforas o analogías; iii) en el discurso de las empresas se detecta, en muchos casos, un desbalance a favor de la conquista de la mente de los clientes en lugar de su corazón. Es difícil lograr un equilibrio entre la ciencia y el arte para contrarrestar ese desfasaje.

De forma previa a desarrollar el planteo de Simon respecto a la correspondencia entre los distintos estratos del cerebro y los niveles del círculo dorado, resulta pertinente efectuar un breve repaso sobre la propuesta del cerebro triuno a cargo de MacLean. Paul MacLean (1913-2007) fue un médico y neurocientífico estadounidense que realizó aportes importantes en los campos de la psicología y la psiquiatría. En particular, su teoría evolutiva acerca del cerebro triúnico establece una forma novedosa de entender al cerebro humano desde una perspectiva anatómica (estructural), funcional y evolutiva.

MacLean propone que, a lo largo de la evolución de las especies, el cerebro humano se desarrolló sobre la base de 3 (tres) bloques o componentes, que se fueron superponiendo entre sí: el cerebro primitivo, instintivo o reptiliano; el cerebro intermedio, límbico, emocional o de los mamíferos inferiores (por ejemplo, roedores); y, el cerebro racional, neocórtex o de los mamíferos superiores (incluye primates y seres humanos). Cada cerebro es como si fuese una ‘computadora biológica’ que, si bien se interconecta o se interrelaciona con los otros, conserva su propia inteligencia, subjetividad, sentido del tiempo y del espacio, memoria, motricidad y otras funciones específicas. En lo que sigue se muestra un breve video que permite contar con un panorama general acerca del cerebro triúnico y, con posterioridad, se describen los alcances principales de cada cerebro (o parte cerebral).

• La parte cerebral más ancestral es el cerebro primitivo, instintivo o reptiliano. En términos metafóricos, es como si fuese nuestro guardián de la vida, porque nos permite actuar con rapidez y eficacia mediante la activación de respuestas elementales, intuitivas, con poca sofisticación emocional o intelectual. Este cerebro regula nuestras funciones vitales más básicas ligadas con la supervivencia individual y el mantenimiento corporal (beber, comer, respirar, dormir, etc.), así como con la preservación y la reproducción de la especie (establecimiento de territorios, búsqueda de refugio, relaciones sexuales, etc.). Cabe aclarar que esta parte cerebral no está capacitada para sentir ni pensar, ni tampoco aprende muy bien de la experiencia, porque su función esencial se centra en la acción, sobre todo, cuando el organismo o la situación así lo demande, y, además, tiende a repetir comportamientos instintivos una y otra vez de manera fija. Es un cerebro que nos sitúa en el presente, que no contiene pasado ni futuro, con lo cual, es incapaz de aprender o prever. Es el responsable de las conductas automáticas, es pura impulsividad. Esta parte cerebral está compuesta por el tronco encefálico (médula, protuberancia, cerebelo, mesencéfalo, globo pálido y bulbos olfatorios), esto es, por las estructuras que dominan en los cerebros de las serpientes y las lagartijas.

• La parte media del cerebro es el cerebro emocional o intermedio. Compartimos esta parte de nuestro cerebro con otros mamíferos (inferiores). Este cerebro se suele asociar al sistema límbico, de ahí que también se denomine cerebro límbico. La palabra ‘límbico’ procede del latín ‘limbus’, que significa borde, orilla, limbo. Este sistema (o cerebro) se sitúa al borde de otras estructuras cerebrales y se superpone al cerebro reptiliano (está por encima del cerebro instintivo). En relación con esto, el cerebro límbico se suele considerar jerárquicamente superior al cerebro reptiliano, por 1o que el primero parece contar con cierta capacidad de suspender o bloquear la activación del segundo. Ahora bien, el sistema límbico no comprende una región anatómica claramente establecida en el cerebro, sino que más bien se trata de una red neuronal con alcances difusos. Sin embargo, las estructuras límbicas que se suelen destacar son la amígdala, el bulbo olfativo, el hipocampo, el hipotálamo y el septum. Este cerebro se ocupa, en principio, de regular las emociones (alegría, tristeza, sorpresa, miedo, etc.) y modular la forma en que las expresamos (conductas). Esta parte cerebral interviene, además, en la activación de los mecanismos homeostáticos para la adaptación a los cambios del entorno. Este sistema también permite aprender las valoraciones positivas o negativas (sensaciones placenteras y dolorosas) sobre la base de las experiencias o las situaciones que vivimos. En ese sentido, es como si fuese un juez que determina no solo el contenido a aprender, sino también la forma de aprender.

• La parte cerebral más reciente es el cerebro racional, neocórtex (neocorteza) o isocórtex (isocorteza). Este cerebro es como si ‘cabalgara sobre el sistema límbico como un jinete sobre un caballo sin riendas’. En los seres humanos, es la estructura que conforma la mayor parte de la corteza cerebral. En esta estructura residen las complejas habilidades cognitivas, lingüísticas, motoras, sensoriales y sociales de los seres humanos. Eso significa que alberga esencialmente la capacidad de razonar, calcular, aprender, pensar de forma abstracta, concreta y lógica, de tomar decisiones deliberadas, planificar escenarios y anticipar resultados, almacenar e integrar información sensorial, apelar a palabras y símbolos, etc. Este cerebro también nos proporciona amplios márgenes de flexibilidad y creatividad para que nos podamos adaptar a situaciones cambiantes. Además, nos ofrece la posibilidad de controlar, matizar y socializar la expresión de las emociones que se originan en nuestro sistema límbico. Esta parte cerebral es la responsable del análisis frío, no emocional ni contingente, y en detalle, de los estímulos que proceden del ambiente o contexto externo.

Después de haber hecho ese recorrido anterior por los distintos cerebros, ahora sí, seguimos con la propuesta del sustrato biológico del círculo dorado. Entonces, Simon sostiene que se puede detectar que los diversos niveles del cerebro se corresponden con los diferentes estratos del círculo dorado, tal como se advierte en la figura de abajo. Así, el neocórtex (o el cerebro racional) se corresponde con la sección exterior del círculo dorado, esto es, el nivel del QUÉ; mientras que las secciones del medio del círculo dorado, es decir, los niveles del CÓMO y el POR QUÉ, se corresponden con el sistema límbico del cerebro. Cabe aclarar que Simon solo considera las partes media y superior del cerebro, es decir, no contempla, al menos de forma explícita, al cerebro reptiliano.

Sin embargo, sucede que, si bien Simon encuentra una conexión entre los distintos cerebros y los niveles del círculo dorado, además plantea una desconexión, sobre todo, en el plano biológico, que tiene, por supuesto, resonancias en el círculo dorado. Se evidencia, entonces, una disociación entre la parte del cerebro que tiene capacidades cognitivas, lingüísticas, motoras, sensoriales y sociales (cerebro racional) y la parte del cerebro que controla, regula y matiza las emociones, las decisiones y las conductas (cerebro límbico). Este desacoplamiento funcional entre los distintos cerebros posee, al menos, 3 (tres) corolarios.

El primer corolario es que nos cuesta, muchas veces, traducir en palabras lo que sentimos hacia alguien o algo. En el libro “Encuentra tu por qué…”, se describe, en la introducción, una conversación entre Peter Docker (co-autor del libro) y Steve (un ingeniero que trabajaba, desde hacía 23 años, en una empresa sueca dedicada a la producción y comercialización de acero) en el marco de un vuelo de Miami a St. Louis. Steve demostraba mucho entusiasmo por su trabajo y daba cuenta de la superioridad del acero que ofrecía su empresa, por ejemplo, contaba que el acero era puro y liviano, que era más fácil de reciclar, que permitía que las máquinas gastaran menos energía y que, así, minimizaban la contaminación, etc.

Sin embargo, Peter no terminaba de entender porqué Steve había estado tanto tiempo en su trabajo. Era mucho tiempo invertido en hacer lo mismo, 23 años, y con un sentido de pasión (casi) intacto. Peter comenta que, si bien Steve había estado hablando del acero, nunca mencionó su compromiso con la preservación del medio ambiente para sus hijos y las generaciones futuras, porque, lo cierto es que una estrategia de sostenibilidad del planeta es mediante el uso responsable de los recursos. Por lo tanto, Peter le pidió permiso a Steve para parafrasear el sentimiento presente en su discurso (racional) acerca del acero, como si se tratara del propio Steve:

“Creo que hay que usar los recursos naturales en beneficio de toda la humanidad. Y creo que debemos dejar un planeta sano y seguro a nuestros hijos. Eso ha sido lo que me ha llevado a ser ingeniero y a trabajar en esta empresa con base en Suecia –un país conocido por su compromiso con la sostenibilidad—, la cual ha desarrollado una forma para ayudar a los ingenieros a crear máquinas más livianas, eficientes y verdes. Nuestro particular camino a la sostenibilidad es a través del acero liviano”.

Steve, después de escucharlo a Peter, no solo le agradeció, sino que le dijo que había definido con palabras las razones por las que él amaba lo que hacía. De ese modo, Peter ayudó a Steve a darse cuenta que, lo que lo había mantenido satisfecho durante más de dos décadas, no era el QUÉ es lo que hacía, sino el POR QUÉ lo hacía. Por lo tanto, al conectar el trabajo con su propósito, causa o finalidad, Steve pudo descubrir su POR QUÉ.

El segundo corolario es que cuando tomamos una decisión, sobre todo, visceral, tenemos dificultades para explicarla o justificarla. Sentimos, simplemente, que fue una decisión correcta. Se trata, en definitiva, de decisiones adoptadas con el sistema límbico, no con la parte racional de nuestros cerebros. Por ejemplo, cuando se le pregunta a la gente por qué eligió a tal candidato político, marca, producto, etc. en un estudio de mercado, esa información puede aportar indicios acerca de cómo racionalizó la decisión, pero no arroja demasiadas pistas o claves respecto a la motivación que está por detrás de la elección. En el libro “Empieza con el por qué…”, Simon expone el ejemplo de un estudio de mercado que oportunamente encararon los fabricantes de detergentes. Comenta que los productores de detergentes les preguntaban a los clientes QUÉ era lo que esperaban de un detergente. Los consumidores respondían que blancos más blancos y colores más vivos. Por lo tanto, las marcas apuntaban a diferenciarse respecto a CÓMO conseguían que los blancos fueran más blancos y que la ropa de color fuera más viva, al tratar de persuadirlos respecto a la efectividad de los aditivos de sus productos. No obstante, ninguna marca preguntaba a los clientes POR QUÉ querían tener su ropa limpia.

Resulta que una empresa de productos envasados decidió contratar a un grupo de antropólogos para explorar con mayor detalle lo que estaba ocurriendo. Este grupo de antropólogos detectó que los aditivos de los productos que ofrecían los fabricantes de detergentes no impulsaban, de hecho, ninguna conducta en los consumidores. En este insight se identifican justamente los orígenes del POR QUÉ. Según pudieron comprobar, cuando la gente sacaba la ropa de la secadora, nadie la ponía a trasluz para ver lo blanca que estaba, ni tampoco la comparaba con otras prendas más nuevas para reconocer la intensidad de sus colores. Lo primero que hacía la gente, cuando sacaba la ropa de la secadora, era olerla. Para la gente, la limpieza se sentía olfativamente, no visualmente. Se presuponía que todos los detergentes limpiaban la ropa, sin embargo, hacer que la ropa oliera a limpio era mucho más importante que las sutiles diferencias entre los detergentes respecto a cuál dejaba la ropa perceptiblemente más limpia.

El tercer corolario es que la mayoría de las empresas suelen ser bastantes expertas en persuadir la parte racional de las personas (sus mentes), pero no tanto en seducir la parte emocional de las personas (sus corazones). Cuando las empresas, en su búsqueda de diferenciación, hablan acerca de lo QUÉ hacen, de los productos/servicios que ofrecen, de los precios, las promociones y los descuentos, de los niveles de calidad, etc. puede que esa información resulte atractiva para algunos clientes, sin embargo, por lo general no provocan ningún comportamiento o conducta en los consumidores, porque se comunican con el cerebro racional, que es el que entiende de razones, motivos, causas, pero no es el cerebro emocional que es el que, finalmente, toma las decisiones.

En el libro “Empieza con el por qué…”, Simon comparte el ejemplo de la experiencia de compra de un televisor en una tienda de electrónica. Señala que, cuando entramos al negocio y nos paramos en el pasillo, enseguida nos suele recibir un empleado que es un experto en explicarnos las diferencias entre un televisor LCD y un televisor plasma. Después de haber escuchado al vendedor durante algunos minutos, podemos seguir sin saber cuál es la mejor opción para nosotros. Es más, nuestro cerebro sufre una especie de sobrecarga, no solo por la información que recibimos del empleado de la tienda, sino porque le estamos dando demasiadas vueltas a la cuestión, sin poder decirnos. Al final, tomamos una decisión, compramos el producto y nos vamos del local, no del todo convencidos aún de que hayamos escogido el televisor adecuado. Más tarde, nos damos una vuelta por la casa de un amigo y nos percatamos de que también se compró un televisor, pero eligió el otro. Además, no para de hablar acerca de las bondades de su nuevo televisor y de lo mucho que le gusta. Al poco tiempo, empezamos a sentir envidia, bronca y frustración, nos preguntamos si hemos elegido el televisor equivocado, pero en el fondo seguimos sin tener la certeza si su televisor es realmente mejor que el nuestro. En este caso, se puede identificar cómo un POR QUÉ que no se transmite de forma clara y precisa (o que está ausente) puede dificultar la decisión de compra de los clientes, incluso, mucho después de haber adoptado esa elección.

Para concluir, si consideraras la desconexión funcional que Simon señala acerca del cerebro racional y el cerebro emocional, ¿se te ocurre alguna situación o experiencia personal con alguna empresa que haya conquistado tu ‘mente’?, ¿y alguna otra situación o experiencia persona con otra empresa que te haya llegado al ‘corazón’?, ¿cuáles son las diferencias que encuentras en un caso y otro respecto a cómo se maneja con los distintos niveles del círculo del dorado?

Fuentes:

· Baars, B. J., & Gage, N. M. (2010). Cognition, brain, and consciousness: Introduction to cognitive neuroscience. Academic Press.

· Carillo, A. (29 de enero de 2019). La teoría del cerebro triuno de MacLean: qué es y qué propone. ¿Es verdad que el ser humano tiene tres cerebros diferenciados por su grado de evolución? https://psicologiaymente.com/neurociencias/teoria-cerebro-triuno-maclean

· Delgado, J. M., & Mora, F. (1998). Emoción y motivación. Sistema límbico. Manual de Neurociencias. Madrid: Sintesis.

· Pradas Gallardo, C. (6 noviembre 2018). La teoría del cerebro triuno de MacLean. https://www.psicologia-online.com/la-teoria-del-cerebro-triuno-de-maclean-4194.html

· Rubio García, E. (29 de enero de 2019). El cerebro triuno. https://enriquerubio.net/el-cerebro-triuno

· Rubio García, E. (27 de marzo de 2019). El cerebro triuno y el sistema polivagal. https://enriquerubio.net/el-cerebro-triuno-y-el-sistema-polivagal

· Rubio García, E. (21 de enero de 2018). El cerebro triuno de MacLean. https://enriquerubio.net/el-cerebro-triuno-de-maclean

· Sinek, S. (2018). Empieza con el porqué. Cómo los grandes lideres motivan a actuar. Empresa Activa.

· Sinek, S., Mead, D., & Docker, P. (2018). Encuentra tu porqué. Una guía práctica para encontrar un propósito en el trabajo. Empresa Activa.

· Triglia, A. (23 de agosto de 2016, actualizado el 20 de marzo de 2023). Sistema límbico: la parte emocional del cerebro. ¿Qué es el sistema límbico y cómo funciona esta región del cerebro? https://psicologiaymente.com/neurociencias/sistema-limbico-cerebro

En lo que sigue, les comparto el link a la charla TED ‘Cómo los grandes líderes inspiran la acción’ (si el link no llegase temporalmente a funcionar, pueden buscar el discurso en Youtube con las expresiones clave “Simon Sinek” y “How great leaders inspire action”). Les sugiero colocar los subtítulos en español en Youtube.

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El círculo dorado: por qué, cómo y qué – Simon Sinek

La mayoría de las organizaciones y las personas se suelen definir por sus aspectos visibles o explícitos, esto es, por los productos o servicios que ofrecen o por los trabajos (o las actividades) que realizan. Sin embargo, los clientes, usuarios, contratistas, reclutadores, etc. no suelen adoptar su decisión de compra, adquisición, contratación, etc. por lo QUÉ esas organizaciones y personas hacen, sino por el POR QUÉ lo hacen. Simon Sinek propone justamente comenzar con el por qué, es decir, con la identificación de una causa, creencia, finalidad o propósito, y que los productos/servicios que se ofrecen o los trabajos (o actividades) que se realizan sean pruebas tangibles y físicas que simbolizan ese por qué. En ese sentido, presenta una herramienta conceptual, el círculo dorado, que consta de 3 (tres) anillos concéntricos, el qué, el cómo y el por qué, que se exploran con mayor profundidad en este artículo.

Por: Matías A. Wersocky. 18 de marzo de 2023.

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Simon Sinek es un escritor inglés reconocido, que se especializa en liderazgo, y que pronunció conferencias ante agencias gubernamentales, directivos de empresas, agentes políticos y compañías globales. En sus libros “Empieza con el por qué…” y “Encuentra tu por qué” (este último libro en co-autoría con David Mead y Peter Docker) nos cuenta, entre otras cosas, que las organizaciones y las personas que tienen claridad respecto a cuál es su POR QUÉ, por lo general, disfrutan de un éxito mucho más duradero, son más innovadoras y proactivas, motivan a otros a que den lo mejor de sí, o los inspiran a que dejen su huella en el mundo o que hagan cosas extraordinarias o que desplieguen todo su potencial. Simon arribó al concepto del POR QUÉ a causa de una situación personal que surgió cuando había perdido toda su pasión por su trabajo. Los consejos que le daban las personas, “encuentra lo que te haga feliz”, “apasiónate por algo”, “haz algo que ames”, no ayudaban demasiado. Los consejos eran acertados, pero él no sabía por dónde empezar, qué cambiar concretamente o qué hacer de diferente para seguir esas sugerencias. Cuando al fin descubrió su POR QUÉ pudo contar con una nueva lente desde donde leer al mundo de otra manera. Fue a través de esta lente que comenzó a difundir el POR QUÉ, pero, sobre todo, el círculo dorado (the Golden Circle).

Simon comenta una anécdota acerca de un grupo de ejecutivos de la industria automovilística estadounidense que oportunamente visitó a una cadena de montaje japonesa y que quedó perplejo ante lo que descubrió. En EE. UU., se colocaban las puertas en las bisagras de los automóviles, al final de la cadena de montaje. Es más, un trabajador se encargaba de golpear los bordes de las puertas, una vez colocadas, con un martillo de caucho para asegurarse de que encajaban correctamente. Si no encajaban a la perfección, entonces apelaba a un conjunto de maniobras correctivas para alcanzar el resultado deseado. Ahora bien, ese trabajo de control de calidad que realizaban los estadounidenses, no se efectuaba en Japón. Por ende, cuando los ejecutivos estadounidenses preguntaron en qué momento los japoneses se aseguraban de que las puertas calzaran de forma correcta, se quedaron sorprendidos. Los japoneses se aseguraban de ello, cuando diseñaban los automóviles. Es decir, los japoneses diseñaban los resultados que deseaban al principio, con lo cual, si encontraban algún problema, sabían de que se trataba de una decisión que habían adoptado al comienzo del proceso constructivo.

Si bien las puertas de los coches fabricados en los EE. UU. y en Japón encajan cuando salen de las cadenas de montaje, es decir, ambos esquemas de trabajo arrojan resultados parecidos, no obstante, en el fondo se evidencian distintas filosofías de cómo se dirigen muchas empresas (y personas). Por un lado, están los que maniobran o fuerzan la puerta para que, al final, encaje; y están los que se aseguran, desde el principio, que la puerta encaje. En otras palabras, están los que, cuando se encuentran con un resultado no deseado, aplican un conjunto de tácticas ad hoc, aunque efectivas, para alcanzar eventualmente el resultado esperado; y están los que usan sus recursos (saberes, experiencias, máquinas, materiales, etc.) de modo tal que respondan a su intención inicial para alcanzar así los resultados deseados.

El círculo dorado (the Golden Circle) se presenta como una herramienta conceptual diseñada por Simon Sinek que permite, entre otras cosas, explicar el grado de perdurabilidad del éxito en los casos estadounidense y japonés de la industria automovilística. En ese sentido, cada organización o persona opera en 3 (tres) niveles: lo QUE hace, CÓMO lo hace y POR QUÉ lo hace.

• En principio, todos sabemos, o al menos somos capaces de describir lo que hacemos, esto, los productos que vendemos, los servicios que ofrecemos o los trabajos (o actividades) que realizamos. Los QUÉ suelen ser fáciles de identificar.

• Luego, algunos saben cómo hacen lo que hacen, es decir, lo que nos distingue del resto de las empresas o las personas. Se trata de la propuesta de valor exclusiva o los factores diferenciadores que marcan la diferencia en un cierto entorno, ambiente o contexto. Los CÓMO no son tan evidentes como los QUÉ.

• Finalmente, muy pocos saben expresar con claridad o precisión por qué hacen lo que hacen. El por qué consiste en una causa, propósito o creencia profunda que está a la base de nuestra pasión o motivación. Es la fuerza que está por detrás de todo lo que hacemos. ¿Por qué existe tu empresa?, ¿por qué te levantás de la cama cada mañana?

Simon explica que, para que el círculo dorado funcione, tiene que haber un equilibrio entre las distintas piezas (el QUÉ, el CÓMO y el POR QUÉ). De acuerdo con este señalamiento, sugiere que haya claridad en el POR QUÉ, disciplina en el CÓMO y coherencia en el QUÉ y que, además, se siga un orden correcto, que arranca por el POR QUÉ, prosigue con el CÓMO y concluye por el QUÉ.

Entonces, en primer lugar, el POR QUÉ es como si fuese un martillo, que puede ser usado para colgar un cuadro (algo pequeño) o construir una casa (algo grande), con lo cual, podemos usarlo para una entrevista laboral, para gestionar a un equipo de trabajo, para transformar la cultura organizacional, etc. Es una herramienta que tiene muchos usos posibles. Es importante saber POR QUÉ se hace lo que se hace y la claridad en este punto es crucial. Si la persona no sabe POR QUÉ hace lo que hace, ¿cómo lo pueden saber los demás? Si el CEO de una compañía no es capaz de definir el POR QUÉ de su organización, ¿cómo espera que los empleados sepan por qué van a trabajar? La motivación e inspiración empieza con una definición clara del POR QUÉ. Además, el POR QUÉ proporciona el contexto para los demás elementos, el CÓMO y el QUÉ.

En segundo lugar, los CÓMO son los valores o los principios que orientan la concreción del POR QUÉ. Para que estos valores o principios sean realmente eficaces conviene definirlos en términos de locuciones verbales para que sepamos cómo actuar en cada situación o contexto. Entonces, no es “integridad”, sino “haz siempre lo correcto”, no es “innovación”, sino “considera el problema desde otra perspectiva”, no es “simplicidad”, sino “mantenerlo simple”, no es “positividad”, sino “encontrar lo bueno en cada situación o persona”, no es “cortesía”, sino “tratar a la gente con respeto y bondad”. Cuando los CÓMO están claramente definidos, se cuentan con los ingredientes indispensables para crear entornos en los que las organizaciones o las personas puedan funcionar con todo su potencial. No obstante, se requiere disciplina para que las organizaciones o las personas se hagan responsables de estos valores o principios y, así, no se desvíen de su POR QUÉ.

En tercer lugar, los QUÉ es todo lo que decimos y hacemos: nuestros productos y servicios, nuestros discursos públicos, nuestras relaciones con otros, etc. La única manera en que la gente puede saber en qué creemos es por medio de lo que decimos y hacemos, por lo tanto, resulta fundamental ser coherente en lo que se dice y hace, de lo contrario, nadie sabrá en que creemos de verdad. Es en este nivel en donde se produce la autenticidad, porque la autenticidad se produce cuando se dicen y se hacen las cosas en las que se cree realmente. Si se les pregunta a los mejores vendedores qué se necesita para destacarse como vendedor, seguramente digan que es conveniente creer realmente en el producto o en el servicio que estás vendiendo. Cuando se cuenta con esa convicción, el discurso del vendedor es auténtico, con lo cual, es capaz de entablar relaciones sólidas que generan confianza y que, a la larga, fidelizan a los clientes.

Ahora bien, algo que Simon aclara es que la mayoría de las organizaciones y las personas piensan, se expresan y actúan desde afuera hacia adentro, esto es, desde el QUÉ hacia el POR QUÉ. Eso significa que, por lo general, dicen lo que hacen, a veces, dicen cómo lo hacen, y, rara vez, dicen por qué hacen lo que hacen. Lo que sucede es que cuando una organización o persona se define por lo que hace, en lugar de por qué hace lo que hace, entonces se queda atrapada o encasillada en los productos que vende, en los servicios que ofrece o en los trabajos (o actividades) que realiza. En cambio, cuando las organizaciones y las personas se mueven desde adentro hacia afuera, es decir, desde el POR QUÉ hacia el QUÉ, entonces, cuentan con una mayor plasticidad o flexibilidad para desplazarse y triunfar en entornos, ambientes o contextos distintos de aquel en el que desarrollan actualmente su qué.

El caso Apple permite ilustrar los dos movimientos, de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera, según lo que explica Simon. Si Apple fuera como la mayoría de las demás empresas y se manejara de afuera hacia adentro, entonces su mensaje publicitario sería algo así: “Fabricamos unos ordenadores fantásticos. Tienen un diseño precioso, son sencillos y fáciles de utilizar por el usuario. ¿Quieres comprar uno?” Si se diseccionara este mensaje, encontraríamos que empiezan por lo QUE hacen: “Fabricamos unos ordenadores fantásticos”. Luego, prosiguen por el CÓMO lo hacen o en qué son mejores: “[Los ordenadores] tienen un diseño precioso, son sencillos y fáciles de utilizar por el usuario”. Finalmente, realizan un llamamiento a la acción y pretenden provocar una conducta: “¿Quieres comprar uno?”. Si bien es un argumento de venta poco convincente, es así cómo se manejan habitualmente las empresas.

Ahora bien, Apple se maneja de adentro hacia afuera, con lo cual, su mensaje publicitario suele asumir la siguiente forma: “Creemos en desafiar el estado de las cosas con todo lo que hacemos. Creemos en pensar diferente. Nuestra manera de desafiar el orden establecido es fabricando unos productos bien diseñados, sencillos y fáciles de utilizar por los usuarios. Y da la casualidad de que fabricamos unos ordenadores fantásticos. ¿Quieres comprar uno?” Se trata de un mensaje completamente diferente al anterior. Empieza por el POR QUÉ: “Creemos en desafiar el estado de las cosas con todo lo que hacemos. Creemos en pensar diferente”. Luego, continúa por el CÓMO: “Nuestra manera de desafiar el orden establecido es fabricando unos productos bien diseñados, sencillos y fáciles de utilizar por los usuarios”. Siguen por el QUÉ: “Y da la casualidad de que fabricamos unos ordenadores fantásticos”. Concluyen por el estímulo a la acción: “¿Quieres comprar uno?”

El ejemplo anterior no se reduce a una simple inversión del orden de la información en los mensajes publicitarios, sino que, en verdad, se trata de algo más profundo. El segundo mensaje arranca con el POR QUÉ, esto es, con una finalidad, causa o creencia, que se independiza o autonomiza del QUÉ. En otros términos, los productos que Apple fabrica cambian su papel: dejan de servir como la razón principal de compra (tal como ocurría con el primer mensaje publicitario), y pasan a ser la prueba tangible (física) de lo que cree la empresa (es decir, son una manifestación de su finalidad o causa principal). El diseño y la interfaz de usuario de los productos Apple, el CÓMO, contribuyen a la diferenciación de la empresa, pero no alcanzan a explicar la fidelidad de sus clientes. Es más, copiar lo QUÉ hace Apple o CÓMO lo hace, no funcionará. Porque, en realidad, hay algo mucho más difícil –y casi imposible— de copiar que le confiere a Apple su enorme influencia en el mercado: su POR QUÉ.

El caso de Apple empieza a demostrar que la gente, en realidad, no suele comprar el QUÉ, sino el POR QUÉ. La gente se encuentra satisfecha comprándole un ordenador, un reproductor de mp3 o un teléfono móvil a Apple. Los productos de Apple, en sí mismos, no son la razón por la que la empresa es elegida. Sean cuales fueran los productos que Apple ofrezca, siempre queda claro cuál es su POR QUÉ: desafiar el orden establecido. El POR QUÉ de Apple se estableció en el momento de su fundación, a finales de los ’70, y no ha cambiado hasta la fecha. Por lo tanto, independientemente de los productos que fabrica o de los sectores en los que se maneja, su POR QUÉ sigue siendo una constante. Por ejemplo, cuando el sector musical seguía enfrascado en la comercialización de álbumes de música, Apple lanzó su iPod, ofreciéndoles a los clientes la posibilidad de portar “1000 canciones en el bolsillo” (y no un reproductor de mp3 de X Gb). Apple no inventó la tecnología que se convirtió en el iPod, ni tampoco el mp3, no obstante, se le atribuye el crédito de haber transformado el sector musical. Es más, solo después de haber adquirido un iPod, a partir del POR QUÉ, empezó a cobrar importancia el QUÉ, esto es, escoger la versión de 5Gb, 10 Gb y así. Pero la decisión empezó por el POR QUÉ.

Apple, a diferencia de sus competidores, se definió por el POR QUÉ hace las cosas, y no por lo QUÉ hace. De hecho, no es una empresa de ordenadores, sino una compañía que desafía el status quo. En ese sentido, en 2007 cambió su razón social. Dejó de llamarse Apple Computer, Inc. para denominarse Apple, Inc. (a secas), y, así, reflejar que, en realidad, era mucho más que una empresa de ordenadores. Por el contrario, Dell se definió por su actividad principal, esto es, la fabricación de ordenadores. Es más, lanzó agendas electrónicas en 2002 y ofreció reproductores de mp3 en 2003, pero esos productos duraron poco tiempo en los mercados. Dell estaba plenamente capacitada para diseñar y construir esas tecnologías, no obstante, el inconveniente estaba en que se había definido por su QUÉ. Por lo tanto, la gente no podía concebir a Dell más que como una empresa de ordenadores.

Simon describe que cuando una empresa compite de forma exclusiva sobre la base de factores, tales como el precio, la calidad, el servicio, la funcionalidad, etc., es muy difícil sostener la diferenciación o la fidelización en el mediano o largo plazo. Además, suele ser estresante tener que hacer algo, casi diariamente, para defender y sostener esa ventaja en el tiempo. Pero, más importante aún, hay un supuesto de base: cualquier empresa que apunte a diferenciarse en el mercado es porque, en el fondo, es un ente indiferenciado, más allá de lo que haga o cómo lo haga. Entonces, solo las organizaciones que tengan idea clara de su POR QUÉ, no se consideran a sí mismas como una más del montón, ni tampoco tienen que ocuparse de convencer a nadie acerca de su valor. Son diferentes y el público lo sabe. De hecho, todo lo que piensan, expresan o hacen está amparado o arraigado en su POR QUÉ.

Para concluir, si tuvieses que analizar a la empresa en la que trabajas actualmente desde los tres elementos que componen al círculo dorado: ¿cuál es su QUÉ?, ¿cuál es su CÓMO?, ¿cuál es su POR QUÉ? Respecto al enfoque de la empresa, ¿se maneja de afuera hacia adentro (del QUÉ al POR QUÉ) o de adentro hacia afuera (del POR QUÉ al QUÉ)?, ¿cuáles son las ventajas y las desventajas del enfoque vigente en la actualidad?, ¿cuáles son los argumentos en los que ampararías tu respuesta?

Fuentes:

· Sinek, S. (2018). Empieza con el porqué. Cómo los grandes lideres motivan a actuar. Empresa Activa.

· Sinek, S., Mead, D., & Docker, P. (2018). Encuentra tu porqué. Una guía práctica para encontrar un propósito en el trabajo. Empresa Activa.

En lo que sigue, les comparto el link a la charla TED ‘Cómo los grandes líderes inspiran la acción’ (si el link no llegase temporalmente a funcionar, pueden buscar el discurso en Youtube con las expresiones clave “Simon Sinek” y “How great leaders inspire action”). Les sugiero colocar los subtítulos en español en Youtube.

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La ética de la personalidad y la ética del carácter – Stephen Covey

Podemos estar abocados, durante mucho tiempo, a cambiar actitudes, hábitos o conductas poco deseables en nosotros. Por ejemplo, nos podemos proponer dejar de fumar, reducir la dosis diaria de cafeína, disminuir el consumo de comida chatarra, alejarnos del sedentarismo o bajar los niveles cotidianos de estrés. Si bien los esfuerzos que realicemos pueden ser efectivos en el corto plazo, puede que no se sostengan en el largo plazo. Covey comenta, siguiendo a Henry David Thoreau, que solo podemos efectuar cambios significativos en el árbol que suponen nuestras vidas, cuando dejamos de trabajar en sus hojas (actitudes, hábitos o conductas) y nos enfocamos, más bien, en sus raíces (paradigmas). En ese sentido, piensa una distinción fundamental entre la ética de la personalidad y la ética del carácter para explicar cuán superficiales o duraderos son los cambios que encaramos, sobre la base de dos experiencias cardinales que atravesó en lo personal: una situación familiar y un trabajo académico.

Por: Matías A. Wersocky. 23 de febrero de 2023.

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Stephen Covey es considerado un gurú en el mundo de los negocios o también, a veces, un filósofo del management. Obtuvo una Maestría en Administración de Negocios en la Harvard Business School y un Doctorado en Educación Religiosa en la Brigham Young University, en donde fue profesor de Comportamiento Organizacional y Dirección de Empresas. En el capítulo 1 ‘Paradigmas y Principios. De adentro hacia afuera’ del libro Los 7 hábitos para la gente altamente efectiva, un bestseller internacional, Covey entrelaza las éticas que estuvieron asociadas a la concepción de éxito en la literatura norteamericana contemporánea para entender y desafiar los cristales o las lentes desde la que Sandra (su esposa) y él interpretaron y encararon una situación de preocupación con su hijo en la escuela.

La ética del carácter, en contraposición a la ética de la personalidad, se encuentra arraigada en las profundidades de las personas altamente efectivas. Si bien resulta esencial conocer cuáles son los contrastes entre ambas éticas, empezaremos por describir cuál fue el contexto en el que ellas surgieron. Básicamente, Covey desarrolló ambos conceptos, a partir de la confluencia de dos experiencias de muy distinta índole: por un lado, una experiencia familiar, que expresaba una preocupación del matrimonio de Stephen (Covey) y Sandra respecto a un momento de dificultad que atravesaba su hijo en la escuela; y, por otro lado, una experiencia académica que le implicó a Stephen encarar una revisión bibliográfica acerca del éxito en la literatura norteamericana en el período comprendido entre 1776 y 1976. En lo que sigue, nos adentraremos en mayores detalles respecto a cada experiencia.

En lo que respecta a la experiencia familiar, Covey describe que su esposa, Sandra, y él afrontaron con angustia y frustración el delicado momento que su hijo atravesaba en el ámbito escolar. Su hijo era pequeño, delgado, algo inmaduro, carecía de coordinación, y los otros, incluso sus hermanos, se burlaban de él. Sandra y Stephen estaban desesperados por ayudar a su hijo para que saliera adelante. Trataban, por ejemplo, de animarlo con frases, tales como “¡Vamos hijo!”, “¡Tú puedes!”, “¡Así se hace!”, “¡No te rindas!”, y siempre se mantenían serviciales y positivos. Sin embargo, lo que hacían no producía los resultados esperados. Más allá de eso, después de tantos intentos fallidos, se detuvieron a pensar y se propusieron encarar la situación desde otra perspectiva. Stephen, a partir de sus trabajos de investigación y formación, se dio cuenta que debían analizar el cristal o la lente desde donde estaban concibiendo e interpretando esa circunstancia. Así, se pudieron percatar que, desde el punto de vista de ellos, en su papel de padres, habían estado tratando a su hijo, como si fuese incapaz o indefenso y estuviese desprotegido. Empezaron a comprender, de a poco, que, si querían modificar la situación, entonces, debían cambiar ellos, pero para eso, antes precisaban ajustar sus paradigmas.

En cuanto a la experiencia académica, Covey explica que se abocó en un estudio sobre los libros publicados acerca del éxito en los EE. UU. durante los siglos XVIII y XX. Sobre la base de ese rastreo bibliográfico, pudo comprobar que el concepto de éxito sufrió un cambio rotundo con el paso del tiempo: casi todos los libros de los primeros cincuenta años aprox. de su estudio se centraban en los fundamentos del éxito, esto es, en la integridad, en la humildad, en la fidelidad, en el valor, en la justicia, en la paciencia, en la simplicidad, etc. No obstante, poco después de la primera guerra mundial, percibió un viraje en la constitución de las dimensiones del éxito. Así, el éxito se empezó a ligar con la personalidad, la imagen pública, las actitudes, las conductas, las habilidades, las técnicas, etc. que eran efectivas en las interacciones entre las personas. Covey comenta que los elementos constitutivos de esta segunda concepción del éxito se tratan de parches o aspirinas sociales que, en verdad, dejan intactos los problemas, porque no los abordan desde sus raíces. En ese sentido, apaciguan o disipan los efectos de forma temporal, pero los problemas reaparecen con frecuencia y se amplifican con el tiempo.

Llegados a este punto, Covey efectuó una suerte de extrapolación de lo que descubrió en el campo académico al dominio de la situación familiar con su hijo. Reconoció que lo que estaba más en juego con respecto al modo en que concebían y manejaban la circunstancia con su hijo, sobre todo, al principio, era la imagen (pública) de ellos, en calidad de padres buenos, atentos, cariñosos. Sandra y Stephen habían recibido reconocimientos sociales, a partir de la crianza de sus otros hijos, pero sucedía que uno de ellos no parecía estar a la altura del estándar que Sandra y Stephen esperaban para continuar con la cosecha de beneficios sociales. De esa forma, los preocupaba y los frustraba, más allá de sus esfuerzos, no poder resolver el problema de raíz. Se quedaban en la aplicación de parches (palabras de aliento, técnicas de motivación, actitudes positivas, etc.) que quizás aliviaban un poco la situación, pero, en el fondo, el problema persistía.

Solo cuando Stephen y Sandra decidieron centrar sus esfuerzos en ellos mismos, en lugar de tratar de cambiar a su hijo, empezaron a trabajar en los fundamentos del problema. Así, se esforzaron en percibir la singularidad, la independencia, el valor personal, etc. en el chico. De ese modo, descubrieron muchas capas de profundidad en su hijo que iban a dar sus frutos de forma oportuna y su propio ritmo. De hecho, sucedió que su hijo empezó a sobresalir con una rapidez insólita, si se lo compara con lo esperable por los estándares sociales, académicos, deportivos, paternos, etc. Esta experiencia tan increíble, comenta Covey, los hizo tomar consciencia de los contrastes entre las éticas de la personalidad y del carácter. En lo que sigue, se incluye un cuadro comparativo para agilizar la comprensión acerca de las diferencias que se presentan entre ambas éticas.

ÉTICA DE LA PERSONALIDAD		ÉTICA DEL CARÁCTER
Se apoya en la personalidad, la imagen pública, las actitudes, las conductas, las habilidades, las técnicas, etc. Tiene un falso encanto, es ilusoria y engañosa. Porque aspira a alcanzar la efectividad personal, las relaciones profundas, la calidad de vida, etc. de una forma rápida y sencilla, es decir, sin pasar por el proceso de trabajo, extenso, movilizante y profundo, que posibilita esas condiciones o aspiraciones. Centrar exclusivamente la atención y la energía en los elementos que componen a la ética de la personalidad es como estudiar a último momento para aprobar un examen. Es posible aprobarlo e, incluso, obtener una calificación alta. Sin embargo, si deseamos lograr realmente el dominio de las materias o desarrollar una mente culta, se requiere un esfuerzo constante, honesto y responsable. Los elementos de la ética de la personalidad pueden ser efectivas en situaciones a corto plazo, pero nunca se podrá tener éxito a largo plazo, si el carácter personal es imperfecto o se encuentra viciado.		Se apoya en principios que organizan la efectividad humana, por ejemplo, la rectitud, la integridad, la honestidad, la dignidad humana, la excelencia, el potencial, la paciencia, la humildad, la simplicidad, etc. Los principios son pautas o directrices para la conducta humana, en particular, a partir de los efectos o las consecuencias que provocan los comportamientos de las personas. Las personas solo pueden experimentar un verdadero éxito y una felicidad duradera, permanente cuando aprenden esos principios y los integran en su carácter básico. Solo podemos lograr cambios significativos en el árbol que suponen nuestras vidas cuando nos dejamos de enfocar en la superficialidad de nuestra personalidad, imagen, actitudes, conductas, técnicas, etc. y trabajamos en la profundidad de nuestras raíces, es decir, sobre los paradigmas —estructurados alrededor de los principios—que están a la base de nuestro carácter.

Es posible apelar al modelo del iceberg para marcar, aún más, el contraste entre ambas éticas: mientras que la ética de la personalidad se queda en la superficialidad del iceberg, la ética del carácter comprende fragmentos o bloques más profundos del iceberg. Así, la ética de las personas parece asumir un carácter doble porque una ética más acotada, manifiesta y ruidosa (ética de la personalidad) se apoya —hasta cierto punto— en una ética más vasta, implícita y silenciosa (ética del carácter). En ese sentido, es como si se tratara de la teoría del iceberg aplicada a la escritura. El escritor y periodista estadounidense, Ernest Hemingway, sostuvo que lo que el lector capta en la superficie de un relato es la narrativa, el argumento y los diálogos, pero en la profundidad se encuentran los pensamientos, los sentimientos, las motivaciones, los deseos y los sueños de los personajes, del autor, etc. Es más, arriesga una fórmula orientativa para el desarrollo de un relato: por cada octavo que se muestra, que aflora sobre el agua, siete octavos se mantienen bajo el agua.

Para concluir, identifica una situación personal, académica o profesional que hayas abordado de la ética de la personalidad, ¿cómo hubieras afrontado esa circunstancia desde la ética del carácter?, ¿cuáles hubieran sido los beneficios y los desafíos? Luego, si tuvieses que pensar cómo encarás las dificultades que se presentan en el árbol de tu vida, ¿sos de trabajar más en las hojas, en las raíces o en ambas?, ¿cuáles son los resultados que estás consiguiendo con ese enfoque?, ¿cuáles son los resultados que idealmente te gustarían conseguir?, ¿cómo podrías trabajar para alcanzar, de ser aplicable, ese estado deseado? Por último, si tuvieses que pensar en el modelo del iceberg aplicado a tu vida, ¿cuán consciente sos de los elementos que integran tu ética de la personalidad y tu ética del carácter?, ¿de qué manera podrías conocer mucho más acerca de aquella ética de la que tengas menor conocimiento?, ¿cuáles serían las ventajas y los riesgos que posiblemente encuentres en ese accionar?

Fuente: Covey, S. R. (2015). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Edición de Imágenes. Mango Media Inc.

En lo que sigue, les comparto el link a la exposición de Stephen Covey acerca de los paradigmas (si el link no llegase temporalmente a funcionar, pueden buscar el discurso en Youtube con las expresiones clave “Stephen Covey”, “Carácter”, “Personalidad”). Les sugiero colocar los subtítulos en español en Youtube.

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Los círculos de preocupación y de influencia – Stephen Covey

En nuestra vida cotidiana, nos preocupamos por la educación de nuestros hijos, los conflictos en la pareja, la salud de los familiares, el nivel de ingresos que percibimos, los problemas en el trabajo, la economía del país, la inseguridad en las calles, el enfrentamiento bélico entre países, etc. Sin embargo, no todas esas situaciones siempre se encuentran bajo nuestro espacio de control. Por lo tanto, ¿tiene sentido realmente cargar con preocupaciones que se encuentran en las afueras de nuestro margen de maniobra (directo o indirecto)? La apuesta de Covey es que seamos mucho más conscientes acerca de la composición de nuestras preocupaciones, puesto que muchas de ellas, al no depender de nuestra capacidad efectiva de acción, es probable que sean fuente constante de frustración, desilusión e impotencia.

Por: Matías A. Wersocky. 20 de febrero de 2023.

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Stephen Covey es considerado un gurú en el mundo de los negocios o también, a veces, un filósofo del management. Obtuvo una Maestría en Administración de Negocios en la Harvard Business School y un Doctorado en Educación Religiosa en la Brigham Young University, en donde fue profesor de Comportamiento Organizacional y Dirección de Empresas. En el capítulo 1 ‘Paradigmas y Principios. De adentro hacia afuera’ del libro Los 7 hábitos para la gente altamente efectiva, un bestseller internacional, Covey explica, entre otras cuestiones, que no siempre podemos intervenir o actuar en todo lo que nos preocupa. En ese sentido, podemos frustrarnos, enojarnos o agotarnos si pretendemos interceder más allá de los límites de nuestra capacidad de influencia.

Covey realiza una distinción entre el círculo de preocupación y el círculo de influencia. En principio, las preocupaciones, sobre todo, cuando se vuelven excesivas o desmesuradas, se traducen en pensamientos negativos, son reiterativas, incluso aparecen en distintos momentos al día, son difíciles de controlar y se conectan con algo a lo que no se le encuentra, a priori, ninguna solución posible. Por lo general, las preocupaciones producen intranquilidad, miedo, angustia, inquietud, irritabilidad, ansiedad. Dicho esto, en el círculo de preocupación se incluyen, entonces, aquellas circunstancias, acontecimientos o situaciones (o ciertos aspectos o facetas), que hayan ocurrido, que estén ocurriendo o que puedan ocurrir, sobre las que no tenemos ningún margen de acción o posibilidades de injerencia efectiva.

Solemos estar en el círculo de preocupación o, al menos, tenemos cierta tendencia a habitarlo, en especial, cuando pensamos una vez, y otra vez, y así, repetidamente, sobre algo que escapa, en realidad, a nuestro ámbito de acción. Lo cierto es que, cuanto más tiempo y energía se destinen a las preocupaciones de este círculo, mayores serán las posibilidades de sentirse frustrado, impotente, enojado o agobiado, por no poder contar con las riendas para solucionar algo que, en verdad, nos trasciende o nos supera. ¿Pero que podemos realizar en estos casos? Covey desliza que cuando afrontamos problemas acerca de los cuales no podemos hacer nada, como los de nuestras realidades pasadas, podemos, no obstante, asumir la responsabilidad de modificar nuestras actitudes, por ejemplo, efectuar un trabajo de aceptación de esos problemas y aprender a vivir con ellos, aunque no nos gusten, no nos cierren o no los queramos.

Covey explica que una posible estrategia para la confección de nuestro círculo de preocupación consiste en identificar a los “tener” en las circunstancias, acontecimientos o situaciones. El círculo de preocupación, en general, está repleto de “tener”. Por ejemplo, “Me sentiré contento, cuando tenga mi casa propia”, “Si tuviera un jefe que no fuera dictatorial...”, “Si tuviera un hijo más obediente...”, “Si tuviera más tiempo para mí...”, “Si tuviera el trabajo que me gustara…”, “Cuando tenga un mejor salario…”, “Si tuviera mi título universitario…”, etc.

En lo que sigue, se presentan algunas situaciones para ejemplificar la composición del círculo de preocupaciones.

Situación # 1: “Mi jefe no me otorga un aumento de sueldo hace tiempo”

En este caso, en el círculo de preocupaciones del empleado podrían aparecer los siguientes aspectos o facetas de la situación propuesta:

• La situación económica del país (por ejemplo, niveles de inflación, paritarias sectoriales, devaluación de moneda local, etc.).
• Evolución histórica de la política salarial en el sector productivo en cuestión.
• Situación económica-financiera de la empresa.
• Disponibilidad presupuestaria de la empresa para ajustes salariales.
• El comportamiento del mercado o segmento al que apunta la empresa.
• Estilo de liderazgo del jefe.

Situación # 2: “No puedo aprobar una materia en la Universidad”

En este caso, en el círculo de preocupaciones del estudiante podrían aparecer los siguientes aspectos o facetas de la situación propuesta:

• Objetivos, alcances y contenidos de la materia.
• Ubicación curricular de la materia en el plan de estudios.
• Días, horarios y modalidad de dictado de la materia.
• Grado de formación pedagógica de los docentes.
• Contexto general del país (por ejemplo, suspensión de clases por conflictos salariales o interrupción frecuente del servicio de transporte).

En el círculo de influencia se incluyen, por el contrario, aquellas circunstancias, acontecimientos o situaciones (o ciertos aspectos o facetas), que hayan ocurrido, que estén ocurriendo o que puedan ocurrir, sobre las que sí tengamos margen de acción o posibilidades de injerencia real. Es decir, depende de: i) nuestros pensamientos, emociones, comportamientos, prácticas, hábitos, etc. (si tenemos un control directo); o ii) nuestros métodos de influencia sobre los demás (si tenemos un control indirecto). Por lo general, se trata de un círculo más acotado y estrecho que el círculo de preocupaciones. Además, cuanto más tiempo y energía se dedique a los elementos de este círculo, mayores serán las posibilidades de sentirse activo, enérgico y productivo, puesto que se cuenta con el control y el poder sobre lo que sucede en este ámbito de intervención.

Covey explica que una posible estrategia para la confección de nuestro círculo de influencia consiste en identificar a los “ser” en las circunstancias, acontecimientos o situaciones. El círculo de preocupación, en general, está repleto de “ser”, porque el el foco está en el carácter. Por ejemplo, “puedo ser más empático”, “puedo ser más paciente”, “puedo ser más cariñoso”, “puedo ser más agradecido”, “puedo ser más demostrativo”, etc.

En lo que sigue, se presentan las situaciones que se describieron con anterioridad, pero ahora para ejemplificar la composición del círculo de influencia.

Situación # 1: “Mi jefe no me otorga un aumento de sueldo hace tiempo”

En este caso, en el círculo de influencia del empleado podrían aparecer los siguientes aspectos o facetas de la situación propuesta:

• Vivencia personal de la situación (pensamientos, emociones, conductas)
• Relación con el jefe.
• Nivel de cumplimiento de objetivos profesionales.
• Capacidad de negociación de un aumento salarial.
• Condiciones contextuales adecuadas para el planteo del tema.
• Grado de conocimiento acerca de las condiciones salariales de perfiles profesionales similares.

Situación # 2: “No puedo aprobar una materia en la Universidad”

En este caso, en el círculo de influencia del estudiante podrían aparecer los siguientes aspectos o facetas de la situación propuesta:

• Vivencia personal de la situación (pensamientos, emociones, conductas)
• Relación con los profesores.
• Planteo de inquietudes, preguntas o consultas (antes, durante o después de las clases).
• Nivel de cumplimiento de entrega de trabajos.
• Técnicas y estrategias de estudio.
• Grado de asistencia a clase.
• Formación de grupos de estudio con compañeros/as.

Sobre la base del círculo de preocupación y del círculo de influencia, Covey efectúa una clasificación de las personas, dependiendo de si su energía, impronta y tiempo los destinan mayormente a su círculo de preocupación ó a su círculo de influencia. En ese sentido, Covey explica que las personas reactivas concentran principalmente sus esfuerzos en el círculo de preocupación. Su foco de interés se encuentra en las imperfecciones o carencias de las personas, en los problemas del contexto general o, en términos generales, en las circunstancias externas sobre las que no tienen ningún control. Cuando se las trata bien a estas personas, se sienten bien; pero cuando eso no ocurre, adoptan una actitud defensiva, impulsiva (o, incluso, de ataque, agresión o discusión para con el otro). El lenguaje suele excusarlas de toda responsabilidad: “Yo soy así”, “No tengo tiempo”, “A mí no me importa lo que haga el otro”, “No puedo hacer nada al respecto”, “Si ella fuera de otro modo…”, “Si él cambiara su conducta…”, “Tengo que…”, “Debo…”. Así, la responsabilidad siempre se transfiere a terceros. De hecho, el lenguaje permite apreciar que se trata de un paradigma personal determinista, rígido, inflexible. Lo que sucede es que la amplia atención en las preocupaciones sobre las que no se tiene injerencia, y el poco miramiento hacia aquello sobre lo que sí se tiene control, produce que, a la larga, el círculo de influencia se achique.

Covey señala que cuando pensamos que el problema está afuera, tal como lo conciben las personas reactivas, ese pensamiento suele ser el verdadero problema. En principio, porque le otorgamos, a lo que está fuera, el poder de control sobre nosotros, pero, además, porque parece que lo que está afuera tiene que cambiar antes de que cambiemos nosotros. Covey invierte el sentido del cambio y propone, así, cambiar de adentro hacia afuera. Porque, en verdad, para provocar un cambio afirmativo, positivo, significativo en lo que está afuera, puedo trabajar en mi persona, que es lo único sobre lo que tengo control. Ese es el enfoque propio de las personas proactivas.

Covey explica que las personas proactivas concentran especialmente sus esfuerzos en el círculo de influencia. Su foco de interés se encuentra en las situaciones, acontecimientos o circunstancias con respecto a las cuales puede interceder. Más aún, aceptan hacer un uso responsable de su influencia. Consigo portan su “propio clima interno”, con lo cual, no les cambia demasiado si llueve, graniza, sale el sol, se nubla, hace frío, calor etc. Porque si bien están atravesadas por su contexto o ambiente, en realidad, eligen responder de cierta forma, sobre la base de valores (que fueron seleccionados, deliberados, internalizados). En el lenguaje que usan se suele apreciar la aceptación de las consecuencias de sus actos: “Yo elijo este modo de vida”, “En mi caso, prefiero tal trabajo”, “En lo particular, decido estudiar esta carrera”. Así, el lenguaje permite observar que se trata de un paradigma personal flexible, adaptable, dúctil. Su energía positiva conduce al ensanchamiento del círculo de influencia. Es más, Covey afirma que las personas proactivas tienen un círculo de influencia que es por lo menos tan grande como círculo de preocupación.

Para concluir, identifica una situación (personal, académica o laboral) que te preocupe y construí tu círculo de preocupación y tu círculo de influencia, a partir de los distintos aspectos, dimensiones o facetas de la circunstancia elegida según tengas control (directo e indirecto) sobre ellos o no lo tengas. ¿Cómo te posicionarías ante la situación que elegiste?, ¿cómo una persona reactiva o como una persona proactiva? (evalúa tu lenguaje, tus actitudes y conductas, tu paradigma, etc.). Si te consideraras como una persona reactiva ante esa circunstancia, ¿cómo te podrías convertir en una persona proactiva?, ¿cuáles serían los desafíos y los beneficios?

Fuente: Covey, S. R. (2015). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Edición de Imágenes. Mango Media Inc.

En lo que sigue, les comparto el link a la exposición de Stephen Covey acerca de los paradigmas (si el link no llegase temporalmente a funcionar, pueden buscar el discurso en Youtube con las expresiones clave “Stephen Covey”, “Círculo de preocupación”, “Círculo de influencia”). Les sugiero colocar los subtítulos en español en Youtube.

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La efectividad, la fábula de Esopo y el equilibrio P/CP – Stephen Covey

Se suele pensar que la efectividad personal depende estrictamente de los resultados o de la producción. Por ejemplo, un vendedor de autos se esforzará al límite para vender la máxima cantidad de autos por semana, o un productor de alfajores dará lo mejor de sí para producir la mayor cantidad de alfajores por mes. Es decir, cuantos mayores sean los outputs, más efectivo se será. Sin embargo, que el vendedor o el productor se enfoquen exclusivamente en los resultados puede ocasionar que sus estados de salud se deterioren, que sus relaciones familiares se resientan, que descuiden a sus amistades, etc. En ese sentido, Covey plantea una forma novedosa de entender a la efectividad, que contrasta con la concepción tradicional, a partir de la fábula de Esopo acerca de la gallina de los huevos de oro. 

Por: Matías A. Wersocky. 20 de febrero de 2023.

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Stephen Covey es considerado un gurú en el mundo de los negocios o también, a veces, un filósofo del management. Obtuvo una Maestría en Administración de Negocios en la Harvard Business School y un Doctorado en Educación Religiosa en la Brigham Young University, en donde fue profesor de Comportamiento Organizacional y Dirección de Empresas. En el capítulo 1 ‘Paradigmas y Principios. De adentro hacia afuera’ del libro Los 7 hábitos para la gente altamente efectiva, un bestseller internacional, Covey explica, entre otras cuestiones, que la efectividad, tal como la entiende, supone un equilibrio, no siempre sencillo de lograr, entre los resultados que se obtienen y los medios (o los recursos) que se necesitan para alcanzar esos resultados.

Covey nos cuenta desde qué paradigma se concibe usualmente a la efectividad y nos propone un sugerente paradigma alternativo desde donde pensar el concepto. Para ello, recurre a la fábula de Esopo acerca de la gallina de los huevos de oro. Pero antes de avanzar con esa narración, conviene aclarar que una fábula es un relato breve que suele ser protagonizado por animales (personificados) y que expresa una moraleja sobre las virtudes y los defectos del ser humano. 

Ahora sí, la fábula de la gallina de los huevos de oro. Esopo cuenta que, un día, un pobre granjero descubrió que su gallina había puesto un reluciente huevo de oro. Al principio, pensó que se trataba de un fraude o algo así. De hecho, en un primer momento, se quiso deshacer del huevo, pero, al pensarlo por segunda vez, se propuso comprobar si real o no. Se dio cuenta de que, efectivamente, se trataba de un huevo de oro puro. El granjero no podía creerlo. Incluso, sucedió, día tras día, que la experiencia se repetía, es decir, la gallina ponía un huevo de oro. Por lo tanto, cuando el granjero se despertaba a la mañana, corría hacia su gallina para encontrar otro huevo de oro.

El granjero consiguió tantos huevos de oro que, finalmente, se volvió rico. Pero esa riqueza material trajo, a la larga, impaciencia y codicia. Dado que el granjero no quería esperar día tras día para obtener los huevos de oro, sino que los quería todos juntos de inmediato, decidió matar a la gallina para, así, conseguir todos los huevos de una vez por todas. Sin embargo, cuando troceó a la gallina, descubrió que en el interior del ave no había huevos de oro. Es más, fue para peor, porque la posibilidad de conseguir más huevos de oro había dejado de existir. El granjero había matado a la gallina de los huevos de oro. 

Covey expresa que, por lo general, se concibe a la efectividad desde el paradigma del granjero y de los huevos de oro: cuantos más huevos de oro, más efectividad. Pero esta concepción tradicional deja de lado a los medios de producción. La fábula de Esopo, en ese sentido, trastoca el sentido convencional de efectividad para manifestar que la gallina (su alimentación, su cuidado, su prevención, etc.) resulta esencial en el sostenimiento de la producción de los huevos de oro. De ese modo, la efectividad no solo depende los resultados, sino también de los medios de producción. Sin embargo, nos podemos preguntar en qué proporción es indispensable cada componente de esta nueva concepción de la efectividad.

Covey lo que realiza justamente es problematizar los desajustes entre ambos componentes de la efectividad (producción y medios productivos) para sentar su propia posición al respecto. De ahí que, si se adopta un paradigma centrado enteramente en los huevos de oro, que desconoce a la gallina (alimentación, cuidado, prevención, etc.), entonces, la persona se encontrará en el corto plazo sin el medio que produce los huevos (porque probablemente el animal se enferme y, a la larga, se muera); si se adopta, en cambio, un paradigma centrado en la gallina, que prescinda, ignore o descarte los huevos de oro, entonces, la persona se encontrará en el mediano o largo plazo, sin los recursos suficientes para sobrevivir (o, incluso, para mantener a la gallina como corresponde). 

La efectividad, para Covey, reside en el balance entre los dos componentes, esto es, entre los productos y la capacidad de producción. Esta situación es definida por el autor de Los 7 hábitos para la gente altamente efectiva como equilibrio entre P/CP. “P” es la producción de los resultados deseados, en concreto, los huevos de oro. “CP” es la capacidad de producción o el medio que produce los huevos de oro. Centrarse excesivamente en P produce, al fin y al cabo, una salud deficiente, máquinas desgastadas, cuentas bancarias en rojo, relaciones estropeadas, parejas divorciadas, etc. Se trata de un pensamiento cortoplacista. Por el contrario, ocuparse exageradamente en CP produce, a fin de cuentas, agotamiento de recursos económicos, desaprovechamiento de oportunidades, obstaculización en la consecución de objetivos, autosabotaje, etc. En definitiva, mantener el equilibrio P/CP, el equilibrio entre los huevos de oro (la producción) y la gallina (capacidad de producción) es la esencia de la efectividad. Así, se balancea el corto plazo con el largo plazo.

Para concluir, ¿cuáles son los desbarajustes entre P/CP que podés identificar a lo largo de tu vida?, ¿esos desbalances se vinculan, en general, con haber focalizado mucho más en P que en CP o, al revés?, ¿cómo gestionás actualmente tu vida para encaminarte hacia un equilibrio entre P/CP?, ¿cuáles son los facilitadores y los obstáculos que encontrás en ese proceso?

Fuente: Covey, S. R. (2015). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Edición de Imágenes. Mango Media Inc.

En lo que sigue, les comparto el link a la exposición de Stephen Covey acerca del equilibrio P/CP (si el link no llegase temporalmente a funcionar, pueden buscar el discurso en Youtube con las expresiones clave “Stephen Covey”, “Fábula de Esopo” y “Gallina de los Huevos de Oro”). Les sugiero colocar los subtítulos en español en Youtube.

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