La mayoría de las organizaciones y las personas se suelen definir por sus aspectos visibles o explícitos, esto es, por los productos o servicios que ofrecen o por los trabajos (o las actividades) que realizan. Sin embargo, los clientes, usuarios, contratistas, reclutadores, etc. no suelen adoptar su decisión de compra, adquisición, contratación, etc. por lo QUÉ esas organizaciones y personas hacen, sino por el POR QUÉ lo hacen. Simon Sinek propone justamente comenzar con el por qué, es decir, con la identificación de una causa, creencia, finalidad o propósito, y que los productos/servicios que se ofrecen o los trabajos (o actividades) que se realizan sean pruebas tangibles y físicas que simbolizan ese por qué. En ese sentido, presenta una herramienta conceptual, el círculo dorado, que consta de 3 (tres) anillos concéntricos, el qué, el cómo y el por qué, que se exploran con mayor profundidad en este artículo.
Por: Matías A. Wersocky. 18 de marzo de 2023.
Simon Sinek es un escritor inglés reconocido, que se especializa en liderazgo, y que pronunció conferencias ante agencias gubernamentales, directivos de empresas, agentes políticos y compañías globales. En sus libros “Empieza con el por qué…” y “Encuentra tu por qué” (este último libro en co-autoría con David Mead y Peter Docker) nos cuenta, entre otras cosas, que las organizaciones y las personas que tienen claridad respecto a cuál es su POR QUÉ, por lo general, disfrutan de un éxito mucho más duradero, son más innovadoras y proactivas, motivan a otros a que den lo mejor de sí, o los inspiran a que dejen su huella en el mundo o que hagan cosas extraordinarias o que desplieguen todo su potencial. Simon arribó al concepto del POR QUÉ a causa de una situación personal que surgió cuando había perdido toda su pasión por su trabajo. Los consejos que le daban las personas, “encuentra lo que te haga feliz”, “apasiónate por algo”, “haz algo que ames”, no ayudaban demasiado. Los consejos eran acertados, pero él no sabía por dónde empezar, qué cambiar concretamente o qué hacer de diferente para seguir esas sugerencias. Cuando al fin descubrió su POR QUÉ pudo contar con una nueva lente desde donde leer al mundo de otra manera. Fue a través de esta lente que comenzó a difundir el POR QUÉ, pero, sobre todo, el círculo dorado (the Golden Circle).
Simon comenta una anécdota acerca de un grupo de ejecutivos de la industria automovilística estadounidense que oportunamente visitó a una cadena de montaje japonesa y que quedó perplejo ante lo que descubrió. En EE. UU., se colocaban las puertas en las bisagras de los automóviles, al final de la cadena de montaje. Es más, un trabajador se encargaba de golpear los bordes de las puertas, una vez colocadas, con un martillo de caucho para asegurarse de que encajaban correctamente. Si no encajaban a la perfección, entonces apelaba a un conjunto de maniobras correctivas para alcanzar el resultado deseado. Ahora bien, ese trabajo de control de calidad que realizaban los estadounidenses, no se efectuaba en Japón. Por ende, cuando los ejecutivos estadounidenses preguntaron en qué momento los japoneses se aseguraban de que las puertas calzaran de forma correcta, se quedaron sorprendidos. Los japoneses se aseguraban de ello, cuando diseñaban los automóviles. Es decir, los japoneses diseñaban los resultados que deseaban al principio, con lo cual, si encontraban algún problema, sabían de que se trataba de una decisión que habían adoptado al comienzo del proceso constructivo.
Si bien las puertas de los coches fabricados en los EE. UU. y en Japón encajan cuando salen de las cadenas de montaje, es decir, ambos esquemas de trabajo arrojan resultados parecidos, no obstante, en el fondo se evidencian distintas filosofías de cómo se dirigen muchas empresas (y personas). Por un lado, están los que maniobran o fuerzan la puerta para que, al final, encaje; y están los que se aseguran, desde el principio, que la puerta encaje. En otras palabras, están los que, cuando se encuentran con un resultado no deseado, aplican un conjunto de tácticas ad hoc, aunque efectivas, para alcanzar eventualmente el resultado esperado; y están los que usan sus recursos (saberes, experiencias, máquinas, materiales, etc.) de modo tal que respondan a su intención inicial para alcanzar así los resultados deseados.
El círculo dorado (the Golden Circle) se presenta como una herramienta conceptual diseñada por Simon Sinek que permite, entre otras cosas, explicar el grado de perdurabilidad del éxito en los casos estadounidense y japonés de la industria automovilística. En ese sentido, cada organización o persona opera en 3 (tres) niveles: lo QUE hace, CÓMO lo hace y POR QUÉ lo hace.
- En principio, todos sabemos, o al menos somos capaces de describir lo que hacemos, esto, los productos que vendemos, los servicios que ofrecemos o los trabajos (o actividades) que realizamos. Los QUÉ suelen ser fáciles de identificar.
- Luego, algunos saben cómo hacen lo que hacen, es decir, lo que nos distingue del resto de las empresas o las personas. Se trata de la propuesta de valor exclusiva o los factores diferenciadores que marcan la diferencia en un cierto entorno, ambiente o contexto. Los CÓMO no son tan evidentes como los QUÉ.
- Finalmente, muy pocos saben expresar con claridad o precisión por qué hacen lo que hacen. El por qué consiste en una causa, propósito o creencia profunda que está a la base de nuestra pasión o motivación. Es la fuerza que está por detrás de todo lo que hacemos. ¿Por qué existe tu empresa?, ¿por qué te levantás de la cama cada mañana?
Simon explica que, para que el círculo dorado funcione, tiene que haber un equilibrio entre las distintas piezas (el QUÉ, el CÓMO y el POR QUÉ). De acuerdo con este señalamiento, sugiere que haya claridad en el POR QUÉ, disciplina en el CÓMO y coherencia en el QUÉ y que, además, se siga un orden correcto, que arranca por el POR QUÉ, prosigue con el CÓMO y concluye por el QUÉ.
Entonces, en primer lugar, el POR QUÉ es como si fuese un martillo, que puede ser usado para colgar un cuadro (algo pequeño) o construir una casa (algo grande), con lo cual, podemos usarlo para una entrevista laboral, para gestionar a un equipo de trabajo, para transformar la cultura organizacional, etc. Es una herramienta que tiene muchos usos posibles. Es importante saber POR QUÉ se hace lo que se hace y la claridad en este punto es crucial. Si la persona no sabe POR QUÉ hace lo que hace, ¿cómo lo pueden saber los demás? Si el CEO de una compañía no es capaz de definir el POR QUÉ de su organización, ¿cómo espera que los empleados sepan por qué van a trabajar? La motivación e inspiración empieza con una definición clara del POR QUÉ. Además, el POR QUÉ proporciona el contexto para los demás elementos, el CÓMO y el QUÉ.
En segundo lugar, los CÓMO son los valores o los principios que orientan la concreción del POR QUÉ. Para que estos valores o principios sean realmente eficaces conviene definirlos en términos de locuciones verbales para que sepamos cómo actuar en cada situación o contexto. Entonces, no es “integridad”, sino “haz siempre lo correcto”, no es “innovación”, sino “considera el problema desde otra perspectiva”, no es “simplicidad”, sino “mantenerlo simple”, no es “positividad”, sino “encontrar lo bueno en cada situación o persona”, no es “cortesía”, sino “tratar a la gente con respeto y bondad”. Cuando los CÓMO están claramente definidos, se cuentan con los ingredientes indispensables para crear entornos en los que las organizaciones o las personas puedan funcionar con todo su potencial. No obstante, se requiere disciplina para que las organizaciones o las personas se hagan responsables de estos valores o principios y, así, no se desvíen de su POR QUÉ.
En tercer lugar, los QUÉ es todo lo que decimos y hacemos: nuestros productos y servicios, nuestros discursos públicos, nuestras relaciones con otros, etc. La única manera en que la gente puede saber en qué creemos es por medio de lo que decimos y hacemos, por lo tanto, resulta fundamental ser coherente en lo que se dice y hace, de lo contrario, nadie sabrá en que creemos de verdad. Es en este nivel en donde se produce la autenticidad, porque la autenticidad se produce cuando se dicen y se hacen las cosas en las que se cree realmente. Si se les pregunta a los mejores vendedores qué se necesita para destacarse como vendedor, seguramente digan que es conveniente creer realmente en el producto o en el servicio que estás vendiendo. Cuando se cuenta con esa convicción, el discurso del vendedor es auténtico, con lo cual, es capaz de entablar relaciones sólidas que generan confianza y que, a la larga, fidelizan a los clientes.
Ahora bien, algo que Simon aclara es que la mayoría de las organizaciones y las personas piensan, se expresan y actúan desde afuera hacia adentro, esto es, desde el QUÉ hacia el POR QUÉ. Eso significa que, por lo general, dicen lo que hacen, a veces, dicen cómo lo hacen, y, rara vez, dicen por qué hacen lo que hacen. Lo que sucede es que cuando una organización o persona se define por lo que hace, en lugar de por qué hace lo que hace, entonces se queda atrapada o encasillada en los productos que vende, en los servicios que ofrece o en los trabajos (o actividades) que realiza. En cambio, cuando las organizaciones y las personas se mueven desde adentro hacia afuera, es decir, desde el POR QUÉ hacia el QUÉ, entonces, cuentan con una mayor plasticidad o flexibilidad para desplazarse y triunfar en entornos, ambientes o contextos distintos de aquel en el que desarrollan actualmente su qué.
El caso Apple permite ilustrar los dos movimientos, de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera, según lo que explica Simon. Si Apple fuera como la mayoría de las demás empresas y se manejara de afuera hacia adentro, entonces su mensaje publicitario sería algo así: “Fabricamos unos ordenadores fantásticos. Tienen un diseño precioso, son sencillos y fáciles de utilizar por el usuario. ¿Quieres comprar uno?” Si se diseccionara este mensaje, encontraríamos que empiezan por lo QUE hacen: “Fabricamos unos ordenadores fantásticos”. Luego, prosiguen por el CÓMO lo hacen o en qué son mejores: “[Los ordenadores] tienen un diseño precioso, son sencillos y fáciles de utilizar por el usuario”. Finalmente, realizan un llamamiento a la acción y pretenden provocar una conducta: “¿Quieres comprar uno?”. Si bien es un argumento de venta poco convincente, es así cómo se manejan habitualmente las empresas.
Ahora bien, Apple se maneja de adentro hacia afuera, con lo cual, su mensaje publicitario suele asumir la siguiente forma: “Creemos en desafiar el estado de las cosas con todo lo que hacemos. Creemos en pensar diferente. Nuestra manera de desafiar el orden establecido es fabricando unos productos bien diseñados, sencillos y fáciles de utilizar por los usuarios. Y da la casualidad de que fabricamos unos ordenadores fantásticos. ¿Quieres comprar uno?” Se trata de un mensaje completamente diferente al anterior. Empieza por el POR QUÉ: “Creemos en desafiar el estado de las cosas con todo lo que hacemos. Creemos en pensar diferente”. Luego, continúa por el CÓMO: “Nuestra manera de desafiar el orden establecido es fabricando unos productos bien diseñados, sencillos y fáciles de utilizar por los usuarios”. Siguen por el QUÉ: “Y da la casualidad de que fabricamos unos ordenadores fantásticos”. Concluyen por el estímulo a la acción: “¿Quieres comprar uno?”
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El ejemplo anterior no se reduce a una simple inversión del orden de la información en los mensajes publicitarios, sino que, en verdad, se trata de algo más profundo. El segundo mensaje arranca con el POR QUÉ, esto es, con una finalidad, causa o creencia, que se independiza o autonomiza del QUÉ. En otros términos, los productos que Apple fabrica cambian su papel: dejan de servir como la razón principal de compra (tal como ocurría con el primer mensaje publicitario), y pasan a ser la prueba tangible (física) de lo que cree la empresa (es decir, son una manifestación de su finalidad o causa principal). El diseño y la interfaz de usuario de los productos Apple, el CÓMO, contribuyen a la diferenciación de la empresa, pero no alcanzan a explicar la fidelidad de sus clientes. Es más, copiar lo QUÉ hace Apple o CÓMO lo hace, no funcionará. Porque, en realidad, hay algo mucho más difícil –y casi imposible— de copiar que le confiere a Apple su enorme influencia en el mercado: su POR QUÉ.
El caso de Apple empieza a demostrar que la gente, en realidad, no suele comprar el QUÉ, sino el POR QUÉ. La gente se encuentra satisfecha comprándole un ordenador, un reproductor de mp3 o un teléfono móvil a Apple. Los productos de Apple, en sí mismos, no son la razón por la que la empresa es elegida. Sean cuales fueran los productos que Apple ofrezca, siempre queda claro cuál es su POR QUÉ: desafiar el orden establecido. El POR QUÉ de Apple se estableció en el momento de su fundación, a finales de los ’70, y no ha cambiado hasta la fecha. Por lo tanto, independientemente de los productos que fabrica o de los sectores en los que se maneja, su POR QUÉ sigue siendo una constante. Por ejemplo, cuando el sector musical seguía enfrascado en la comercialización de álbumes de música, Apple lanzó su iPod, ofreciéndoles a los clientes la posibilidad de portar “1000 canciones en el bolsillo” (y no un reproductor de mp3 de X Gb). Apple no inventó la tecnología que se convirtió en el iPod, ni tampoco el mp3, no obstante, se le atribuye el crédito de haber transformado el sector musical. Es más, solo después de haber adquirido un iPod, a partir del POR QUÉ, empezó a cobrar importancia el QUÉ, esto es, escoger la versión de 5Gb, 10 Gb y así. Pero la decisión empezó por el POR QUÉ.
Apple, a diferencia de sus competidores, se definió por el POR QUÉ hace las cosas, y no por lo QUÉ hace. De hecho, no es una empresa de ordenadores, sino una compañía que desafía el status quo. En ese sentido, en 2007 cambió su razón social. Dejó de llamarse Apple Computer, Inc. para denominarse Apple, Inc. (a secas), y, así, reflejar que, en realidad, era mucho más que una empresa de ordenadores. Por el contrario, Dell se definió por su actividad principal, esto es, la fabricación de ordenadores. Es más, lanzó agendas electrónicas en 2002 y ofreció reproductores de mp3 en 2003, pero esos productos duraron poco tiempo en los mercados. Dell estaba plenamente capacitada para diseñar y construir esas tecnologías, no obstante, el inconveniente estaba en que se había definido por su QUÉ. Por lo tanto, la gente no podía concebir a Dell más que como una empresa de ordenadores.
Simon describe que cuando una empresa compite de forma exclusiva sobre la base de factores, tales como el precio, la calidad, el servicio, la funcionalidad, etc., es muy difícil sostener la diferenciación o la fidelización en el mediano o largo plazo. Además, suele ser estresante tener que hacer algo, casi diariamente, para defender y sostener esa ventaja en el tiempo. Pero, más importante aún, hay un supuesto de base: cualquier empresa que apunte a diferenciarse en el mercado es porque, en el fondo, es un ente indiferenciado, más allá de lo que haga o cómo lo haga. Entonces, solo las organizaciones que tengan idea clara de su POR QUÉ, no se consideran a sí mismas como una más del montón, ni tampoco tienen que ocuparse de convencer a nadie acerca de su valor. Son diferentes y el público lo sabe. De hecho, todo lo que piensan, expresan o hacen está amparado o arraigado en su POR QUÉ.
Para concluir, si tuvieses que analizar a la empresa en la que trabajas actualmente desde los tres elementos que componen al círculo dorado: ¿cuál es su QUÉ?, ¿cuál es su CÓMO?, ¿cuál es su POR QUÉ? Respecto al enfoque de la empresa, ¿se maneja de afuera hacia adentro (del QUÉ al POR QUÉ) o de adentro hacia afuera (del POR QUÉ al QUÉ)?, ¿cuáles son las ventajas y las desventajas del enfoque vigente en la actualidad?, ¿cuáles son los argumentos en los que ampararías tu respuesta?
Fuentes:
· Sinek, S. (2018). Empieza con el porqué. Cómo los grandes lideres motivan a actuar. Empresa Activa.
· Sinek, S., Mead, D., & Docker, P. (2018). Encuentra tu porqué. Una guía práctica para encontrar un propósito en el trabajo. Empresa Activa.
En lo que sigue, les comparto el link a la charla TED ‘Cómo los grandes líderes inspiran la acción’ (si el link no llegase temporalmente a funcionar, pueden buscar el discurso en Youtube con las expresiones clave “Simon Sinek” y “How great leaders inspire action”). Les sugiero colocar los subtítulos en español en Youtube.
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