La organización ambidiestra mantiene un vínculo muy peculiar con el pasado, el presente y el futuro. En términos metafóricos, es como si contara con dos pares de ojos que poseen distintas funciones ópticas. Con un par de ojos, mira hacia atrás (o hacia sí), mientras que, con el otro par de ojos, mira hacia adelante. Así, esta organización se focaliza en eficientizar sus recursos actuales (procesos, tecnologías, estructuras) y explotar su cartera de productos/servicios vigentes, pero, a su vez, se dispone para afrontar los desafíos venideros. Ahora bien, si bien los propósitos de la ambidiestralidad parecen ser bastante sugerentes, convertirse en una organización ambidiestra no parece suponer un camino sencillo o exento de dificultades, tal como lo ilustran Charles O’Reilly III y Michael Tushman en su consagrado artículo.
Por: Matías A. Wersocky. 4 de febrero de 2023.
Charles O’Reilly III, profesor estadounidense de la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad de Stanford, y Michael Tushman, profesor estadounidense de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, explican, entre otras cuestiones, en su artículo clásico, La organización ambidiestra, de qué se trata la ambidiestralidad en una organización. En ese sentido, exponen las experiencias de dos organizaciones, USA Today y Ciba Vision, a los fines de identificar las características estructurales y las decisiones de gestión cruciales que se desprenden del desafiante proceso de conversión en una organización ambidiestra.
Un diario que se reinventa: USA Today
USA Today es un periódico de los Estados Unidos de circulación nacional que, a finales de los ’90, se encontraba en una situación de prosperidad, pero que su futuro era preocupante. ¿Qué se vislumbraba en su porvenir? Básicamente, diversas amenazas. La lectura de los diarios estaba descendiendo, sobre todo, entre los jóvenes; los costos de impresión subían rápidamente; y el público recurría cada vez más a la televisión e Internet como fuentes de noticias. Tom Curley, presidente de USA Today, consideró que, para afrontar esos riesgos, la empresa se debía expandir más allá del negocio impreso.
Curley puso manos a la obra. En 1995, eligió a Lorraine Cichowski, como directora general de proyectos mediáticos de USA Today, para lanzar un servicio de noticias online llamado USAToday.com. Cichowski se ocupó de diseñar una unidad organizativa con una cultura emprendedora, colaborativa y con una estructura de roles e incentivos que obedecían a la entrega instantánea de noticias. Sin embargo, los resultados fueron magros. Esa unidad no lograba capitalizar los recursos sustantivos del diario, porque estaba aislada del negocio impreso. Para colmo, los otros miembros de la empresa consideraban que la nueva unidad era una competencia para el diario impreso. Ocurrió que, al poco tiempo, USAToday.com atravesó problemas de liquidez y comenzó a perder empleados talentosos.
Cichowski no asumió una postura tibia, sino que presionó para que la unidad a su cargo se independizara del diario, pero el diagnóstico de Curley era otro. Él sostenía que la nueva unidad no necesitaba de una mayor separación, sino que, por el contrario, de una mayor integración. En 1999, Curley decidió que USA Today adoptara una estrategia de red. Eso significaba que las noticias debían ser compartidas por sus tres plataformas: el periódico, USAToday.com y las estaciones locales de TV. Curley sostuvo que “Ya no estamos en el negocio de los diarios, sino que estamos en el espacio informativo”. En el 2000, Curley decidió, finalmente, reemplazar a Cichowski por otro ejecutivo partidario de la estrategia de red. Además, se contrató a un integrante externo para crear la unidad de televisión, USA Today Direct.
Los cambios estructurales y de gestión prosiguieron. Las unidades online y televisiva de USA Today permanecieron separadas y conservaron sus propios procesos, estructuras y culturas, pero la dirección superior de los tres negocios se mantuvo integrada. Se instituyeron reuniones editoriales entre los miembros directivos de las tres unidades para identificar y aprovechar sinergias potenciales. Varios altos ejecutivos que no comulgaban con la estrategia de red se alejaron de la empresa, y se introdujo un programa común de bonificaciones con metas de crecimiento colectivas de los tres medios. Las políticas de recursos humanos facilitaron las transferencias entre las distintas unidades mediáticas y se estableció un programa de reconocimiento para recompensar los logros conjuntos de las unidades. Así, USA Today continúa en competencia en el negocio maduro de los diarios impresos, mientras desarrolla una franquicia sólida en Internet y provee de las últimas noticias a las estaciones de televisión del holding al cual pertenece.
Una nueva óptica de crecimiento: Ciba Vision
Ciba Vision es una empresa que tiene sede en Atlanta, EE. UU., y que comercializa lentes de contacto y productos para el cuidado de los ojos. En la década de los ’80, la compañía se ubicaba detrás de J&J en el mercado, sin embargo, su posición se comenzó a erosionar cuando J&J decidió introducir un nuevo lente de contacto desechable que amenazó las ventas de las lentes convencionales.
Glenn Bradley, presidente de Ciba Vision, a comienzos de los ’90, sabía que la compañía sobreviviría y crecería si continuaba con la explotación del negocio maduro de los lentes de contacto convencionales, pero, al mismo tiempo, generaba algunas innovaciones radicales. Sucedió, entonces, que Bradley impulsó seis iniciativas de innovación radical: cuatro de ellas implicaban nuevos productos, en tanto que las otras dos suponían nuevos procesos de fabricación. El presupuesto disponible para esas propuestas surgió de la cancelación de iniciativas de I+D de lentes convencionales. Esa decisión, por supuesto, no fue fácil, pero Bradley estaba convencido de que agrupar los nuevos proyectos en la estructura vigente no produciría los resultados esperados.
Bradley también decidió crear unidades autónomas para los nuevos proyectos, además, seleccionó a los lideres de proyecto según su disposición para desafiar el status quo y su capacidad para operar en forma independiente. Cada unidad creó sus estructuras, procesos y culturas específicas, contrató a su propio personal y decidió sus sistemas de compensación. Sin embargo, Bradley se dio cuenta que las unidades nuevas y el negocio tradicional debían compartir recursos y expertise, por lo tanto, integró la gestión en toda la empresa. ¿En qué consistió esa decisión? Básicamente, hizo que todos los líderes de proyecto reportaran a un único ejecutivo, Adrian Hunter, profundo conocedor del negocio actual y muy conectado con distintos ejecutivos de la empresa. Hunter fue el mediador en los conflictos y en las concesiones entre el negocio convencional y las nuevas unidades. Bradley y su equipo también se ocuparon de anunciar una visión renovada: “Ojos sanos para toda la vida”. Esa declaración reforzar las conexiones entre el negocio tradicional y las iniciativas de innovación de las nuevas unidades.
En los cinco años siguientes, Ciba Vision pudo, entre otros logros, sobrepasar a J&J en varios segmentos de mercado, mientras que el negocio de los lentes convencionales mantuvo una rentabilidad suficiente tal que produzco los fondos necesarios para mantener algunos de los nuevos productos que surgieron con los proyectos de innovación radical.
Lecciones aprendidas de USA Today y Ciba Vision
Los casos de USA Today y Ciba Vision dejan, al menos, tres lecciones aprendidas importantes. Primero, las organizaciones ambidiestras precisan de ejecutivos y equipos ambidiestros, tal como Tom Curley y los directivos de las unidades de diario impreso, online y televisiva en el caso de USA Today o Glenn Bradley y Adrian Hunter en el caso de Ciba Vision. Michael Tushman explica al respecto, en una entrevista que le realizan en la Academy of Management, que la arquitectura estructural de la organización ambidiestra está enraizada en una contradicción, es decir, la existencia dos partes de una organización que son internamente consistentes, pero inconsistentes entre sí. Por lo tanto, la única manera en que esa tensión pueda ser resuelta para que esta arquitectura organizacional funcione, es contar con un equipo senior realmente fuerte capaz de lidiar con esa discordancia.
Segundo, el equipo ejecutivo de una empresa se debe comprometer a operar de manera ambidiestra, aun cuando sus miembros no lo sean estrictamente. Charles O’Reilly III comenta al respecto, en un episodio del podcast de la Bosch Innovation Consulting, que, en el fondo, el desafío principal de la organización ambidiestra es el liderazgo. Porque no se trata de una cuestión de tecnología, de proceso o, incluso, de diseño organizacional. Si los gerentes senior no están realmente preparados y dispuestos a apoyar e invertir en estos nuevos negocios o no se comprometen en el largo plazo (de cinco a diez años), entonces, es muy probable que la organización ambidiestra fracase.
Tercero, la formulación de una visión clara y convincente, comunicada sistemáticamente por la dirección de la compañía. Charles O’Reilly III agrega en la entrevista del podcast de la Bosch Innovation Consulting que tiene que haber cierta estrategia que sea convincente respecto a por qué estamos en diferentes negocios, por qué seguimos en nuestro antiguo negocio y por qué nos introducimos en nuevos negocios. Además, para que estos negocios (antiguo y nuevos) puedan operar por separado, se requiere prever un proceso que asegure que estos nuevos negocios obtengan los recursos que necesitan a medida que comienzan a escalar. Por lo tanto, una firma establecida puede innovar sin necesidad de destruir o perjudicar a su negocio tradicional, sin embargo, lo desafiante es desarticular el status quo, sobre todo, cuando es confortable, seguro y rentable.
Para concluir, en la organización en la que trabajás actualmente (o en alguna otra organización que hayas trabajado con anterioridad), ¿cuál es la proporción de esfuerzo, según tu opinión, que destina (o destinó) al mirar hacia atrás y al mirar hacia adelante?, ¿cuáles son (o fueron) las ventajas y las desventajas de esa proporción?, si cambiaras esa proporción, ¿cómo quedaría (o cómo hubiese quedado)?, ¿cuáles serían (o hubiese sido) los desafíos de acuerdo con las experiencias de los casos USA Today y Ciba Vision?
Fuente: Tushman, M., & O’Reilly, C. (2004). La organización ambidiestra, Boston, EE. UU. Harvard Business Review.
En lo que sigue, les comparto los links a la entrevista a Michael Tushman en la Academy of Management y el episodio que incluye la entrevista a Charles O’Reilly III en el podcast de la Bosch Innovation Consulting (si los links no llegasen temporalmente a funcionar, pueden buscar las entrevistas en Youtube con las expresiones clave “The Ambidextrous Organization & Organizational Change” y “Charles O'Reilly on Ambidextrous Organizations & the Role of Culture”). Les sugiero colocar los subtítulos en español en Youtube.
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