Stephen Covey señala que los paradigmas son poderosos porque, en definitiva, son los lentes a través de los que vemos el mundo. Por lo que, si queremos ver distinto (desde otro ángulo, con otro alcance, con mayor nitidez y precisión, etc.), entonces es probable que tengamos que realizar un ajuste o un cambio de nuestros anteojos. Sin embargo, esa empresa no resulta sencilla. En principio, porque no siempre somos conscientes de nuestros paradigmas y, menos aún, de cómo se expresan en nuestra cotidianeidad. Por lo tanto, si queremos cambiar nuestras conductas, actitudes, pensamientos, circunstancias, etc. es casi seguro que antes tengamos que efectuar un ejercicio personal profundo que ahonde e indague en nuestros paradigmas.
Por: Matías A. Wersocky. 20 de febrero de 2023.
Stephen Covey es considerado un gurú en el mundo de los negocios o también, a veces, un filósofo del management. Obtuvo una Maestría en Administración de Negocios en la Harvard Business School y un Doctorado en Educación Religiosa en la Brigham Young University, en donde fue profesor de Comportamiento Organizacional y Dirección de Empresas. En el capítulo 1 ‘Paradigmas y Principios. De adentro hacia afuera’ del libro Los 7 hábitos para la gente altamente efectiva, un bestseller internacional, Covey explica, entre otras cuestiones, de qué se trata un paradigma, cómo nos influyen nuestros paradigmas, cuán (in)conscientes somos de sus efectos y cuál es su incidencia respecto a los cambios que decidamos encarar a futuro.
En términos generales, un paradigma es el modo en el que “vemos” el mundo. El “ver” es en un sentido amplio. Covey no lo circunscribe estrictamente al sentido de la vista, sino que lo extiende a la percepción, comprensión e interpretación del mundo. Ahora bien, ese modo en que vemos es la sede central del modo en que pensamos y del modo en que actuamos. De esa tríada, ver-pensar-actuar, se desprende un corolario importante: si queremos actuar o pensar de forma distinta a la actual, entonces, es imprescindible que cambiemos nuestro modo de ver. O, dicho al revés, si cambiamos nuestro modo de ver, entonces, es muy probable que modifiquemos nuestro modo de pensar y de actuar.
Para ahondar en lo que es un paradigma, y con fines didácticos, conviene asemejarlo a un mapa. Covey comenta que un paradigma es como si fuese un mapa. Un mapa es un modelo o una representación simplificada, abreviada de la realidad o del territorio. Es decir, que el mapa no es la realidad. El mapa no es el territorio. Se trata, más bien, de una construcción (mental) a escala (achicada, reducida, sintetizada) de esa realidad o territorio. De ahí el “como si fuese” anterior, porque, en términos estrictos, no lo es. Más allá de esa analogía, un mapa no solo nos sirve para saber en dónde estamos (situación actual), sino también para conocer en dónde se encuentra el destino al que queremos ir (situación deseada) y el recorrido a realizar para salir del punto de partida y llegar al punto de arribo (camino).
Si tengo algo de apuro, y, desde dónde estoy, quisiera llegar más rápido al destino, entonces, cuento con algunas opciones. Puedo cambiar mi actitud y, así, pensar de forma más optimista y positiva para sortear cualquier patrón climático mental desfavorable. Puedo trotar o correr, es decir, modificar mi conducta, para lograr aumentar mi velocidad en mi marcha. De ese modo, puedo llegar a mi paradero mucho más ligero, aunque ese punto de llegada puede ser, en verdad, un lugar erróneo. Covey comenta que el problema, en realidad, no tiene tanto que ver con lo actitudinal o lo conductual, sino con el mapa, con nuestro mapa. Es un mapa poco funcional, porque nos asiste en llegar a un lugar, pero que quizás no es el correcto. Es decir, no es el lugar al que genuinamente quisiésemos llegar. De ese hecho, ese mapa se podría pensar como si fuese un retrovisor con el vidrio deteriorado, empañado, fracturado.
En relación con lo anterior, Covey incluye la metáfora de la escalera y de la pared en la que se encuentra apoyada. Afirma que resulta increíblemente frecuente caer en la trampa de la vorágine cotidiana. Eso significa que progresivamente nos esforzamos más duro (por ejemplo, con jornadas laborales largas e intensivas, con trabajo durante los fines de semana, feriados e, incluso, en vacaciones, con cancelación de compromisos familiares por motivos laborales, etc.) para lograr sueldos más elevados, conseguir bonos de desempeño, obtener cargos o posiciones de mayor jerarquía, adquirir más privilegios y reconocimientos, alcanzar un grado más alto de competencia profesional, entre otros incentivos. Podemos trabajar cada vez más para ascender en la escalera del éxito, para descubrir, cuando estamos lo suficientemente altos, que, por cierto, esa escalera no estaba apoyada en la pared correcta. Cada peldaño que subimos, con esfuerzo, tiempo, sacrificios, contribuyó a ganar más altura, no obstante, nos fuimos acercando a la cima de un destino falaz, artificial o equivocado. En otras palabras, podemos ser muy eficientes, productivos, comprometidos, dedicados, leales, etc., podemos estar muy ocupados, pero sin ser realmente efectivos. Las preguntas que surgen de inmediato son ¿a qué ‘lugar’ (en un sentido metafórico) queremos llegar verdaderamente?, ¿la escalera en la que estamos subiendo actualmente se encuentra apoyada en la pared que nos permite alcanzar ese ‘lugar’ realmente deseado? Para responder a estos interrogantes, se vuelve esencial empezar a identificar nuestros paradigmas y saber de qué manera nos influyen en nuestra cotidianeidad.
Covey propone un ejercicio sencillo y poderoso a los fines de ilustrar cómo nuestros paradigmas inciden en los modos en que pensamos y actuamos. A tal efecto, nos pide que nos tomemos un tiempo para visualizar la imagen que se incluye, a continuación, y nos pregunta lo siguiente: ¿vemos una mujer?, ¿cuántos años tiene?, ¿cómo la podría describir?, ¿qué es lo que lleva puesto?
Del ejercicio anterior, se desprenden tres posibilidades:
- Que hayan visto a una mujer joven, de entre 20 a 30 años, atractiva, elegante, vestida a la moda, con aspecto formal, con nariz pequeña, etc.
- Que hayan visto a una mujer adulta, de entre 60 a 80 años, pensativa, afligida, cabizbaja, con pelo canoso, con una nariz prominente, etc.
- Que hayan visto a la mujer joven y a la mujer adulta.
Dependiendo de lo primero que hayan visualizado en la imagen, es probable que hayan pensado y actuado, en consecuencia. Si visualizaron a la mujer joven y si trabajaran, por ejemplo, como manager de modelos, es probable que hayan pensado en el futuro promisorio de esta mujer como modelo y, de ser posible, le hubiesen ofrecido una propuesta laboral para trabajar en campañas de publicidad, desfiles, etc. Si, por el contrario, visualizaron a la mujer adulta, y si se la encontraran en un semáforo, antes de cruzar una avenida ancha, es probable que hubiesen pensado en que quizás precisara de asistencia para cruzar de calle y, por lo tanto, le hubiesen ofrecido su ayuda. En definitiva, dependiendo de lo que hayan visto, hubiesen pensado y actuado en conformidad con ello.
Covey indica que es posible extraer algunas lecciones del ejercicio de visualización anterior. En principio, cuán poderoso es el efecto de nuestros paradigmas respecto a cómo pensamos y actuamos. Las influencias en distintos dominios de nuestra vida (familiar, amistad, educativo, laboral, religioso, deportes, etc.) tienen un efecto silencioso, permanente e inconsciente en nosotros, pero, sin lugar a duda, contribuyen a moldear nuestros paradigmas. Es decir, trazan, de a poco, la geografía de nuestros mapas. Además, los paradigmas son la piedra angular de las actitudes y conductas. Por lo tanto, somos congruentes, cuando nuestras actitudes y conductas son coherentes con nuestros modos de ver (o paradigmas).
Asimismo, podemos captar cuál es el influjo que tienen nuestros paradigmas en cómo nos relacionamos con los demás. Pensamos que vemos el mundo de forma clara, objetiva y fidedigna (desde nuestros paradigmas), pero los otros también ven el mundo, de modo claro, objetivo y fidedigno (desde sus propios paradigmas). En resumidas cuentas, tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos claros, objetivos y fidedignos, pero, en realidad, no es así. Vemos el mundo, no como es, sino como somos (o cómo se nos ha condicionado para lo que veamos). Por esa razón, cuando describimos lo que visualizamos, en verdad, hablamos desde nuestros paradigmas. De ahí que cuando los otros describan algo distinto a lo que visualizamos, nos resulte algo insólito, llamativo o, incluso, equivocado. Es precisamente porque esos otros hablan desde sus propios paradigmas, que no tienen porqué coincidir con el nuestro.
Covey plantea que cuánto mayor consciencia tengamos acerca de nuestros paradigmas y en qué medida han influido (e influyen) en nuestra vida, podremos asumirlos como propios y, así, examinar en qué medida nos favorecen y nos condicionan, identificar sus contextos de surgimiento, desafiarlos con preguntas, transformarlos (parcial o completamente), etc. Ese ejercicio introspectivo con nuestros paradigmas no es algo menor, puesto que, si aspiramos a realizar cambios profundos, significativos en nuestras vidas, debemos trabajar, con seguridad, con ellos. Ahora, si queremos realizar cambios menores o intrascendentes, entonces, puede que alcance con que nos concentremos en nuestras actitudes, conductas, pensamientos, circunstancias, etc.
En consonancia con lo anterior, Covey expresa que, a veces, el problema radica en el modo en el que vemos el problema. En ese sentido, propone distintas situaciones problemáticas, que se describen al principio del capítulo, y que se pueden abordar con parches rápidos o soluciones temporarias, que no hacen más que profundizar la condición crónica subyacente, o con preguntas que desafían el paradigma desde el que se encara el problema. En lo que sigue, se presentan dos casos particulares.
Si un directivo nos comenta que espera mucho de sus empleados, que se empeña en mantener un trato cordial, pero que no siente que le sean leales, que se comprometan con el trabajo y nos pregunta por qué no consigue esa independencia y responsabilidad, entonces, podemos encarar el interrogante desde dos perspectivas distintas. La primera consiste en la aplicación de un parche rápido que alivie la situación: contratar un programa de entrenamiento motivacional para los empleados, prescindir de cierto personal, contratar nuevo personal con otras actitudes, etc. La segunda, en cambio, supone desafiar el modo en que el directivo ve el problema (su/s paradigma/s). Se le puede realizar preguntas, tales como si es posible que, por debajo de esa conducta aparentemente desleal, los empleados se estén preguntando si él en realidad actúa bien con ellos, o si existe la posibilidad de que el modo en que él considera a los trabajadores forme parte del problema.
Si alguien nos plantea que tiene mucho que hacer, que se siente presionado y acosado todo el tiempo, que nunca tiene el tiempo suficiente, y que si bien ha encontrado algunas opciones (seminarios de gestión del tiempo, uso de sistemas de planificación, etc.) parcialmente satisfactorias, aún no percibe que esté llevando la vida que quiere vivir, entonces, podemos abordar la situación desde dos puntos de vista diferentes. El primero es encontrar una solución transitoria, distinta a las opciones identificadas hasta el momento, que le ayude a la persona a controlar todas esas presiones de una manera más efectiva. Lo segundo, por el contrario, consiste en desafiar el paradigma de la persona, cuando encara el problema. En ese sentido, se le pueden realizar preguntas, tales como si existe la posibilidad de que la efectividad no sea la respuesta, esto es, si el hecho de hacer más actividades en menos tiempo marcará realmente una diferencia, o solo aumentará la rapidez con la que reacciono ante las personas y circunstancias que aparecen en su vida, o si no hay algún paradigma en su interior que afecte el modo en que veo su tiempo, su vida, su propia naturaleza.
Para concluir, identifica, en primer lugar, una conducta, actitud o pensamiento que intentes cambiar y piensa cuál es el paradigma (o los paradigmas) subyacente/s que se encuentran por debajo de esa pretensión. ¿Qué preguntas te harías para desafiar a ese paradigma (o esos paradigmas)? En segundo lugar, identifica una situación personal, académica o laboral en la que tu modo de ver se haya contrapuesto al (o confrontado con el) modo de ver de otra persona (por ejemplo, una evaluación de desempeño, una negociación salarial, una revisión de examen, una discusión con un familiar, etc.). ¿Cómo podrías analizar esa circunstancia desde lo que describe Covey acerca de los paradigmas?
Fuente: Covey, S. R. (2015). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Edición de Imágenes. Mango Media Inc.
En lo que sigue, les comparto el link a la exposición de Stephen Covey acerca de los paradigmas (si el link no llegase temporalmente a funcionar, pueden buscar el discurso en Youtube con las expresiones clave “Stephen Covey” y “Paradigma”). Les sugiero colocar los subtítulos en español en Youtube.
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